Au-delà de leur simple dimension physique, les immeubles de bureaux ont posé les jalons du travail moderne lors de la révolution industrielle. Ils ont longtemps fourni les bases de l’organisation du travail.
Aller au bureau signifiait retrouver ses collègues dans un immeuble de 9 h à 17 h, avec des espaces spécifiques à chaque service et les dirigeants au dernier étage. Le travail collaboratif se résumait à un tableau blanc et des conversations monopolisées par les personnalités les plus affirmées. Prendre une décision signifiait organiser une réunion avec l’équipe de direction. La culture d’entreprise se résumait à tous les comportements et principes (bons ou mauvais) qui entraient en jeu dans ce cadre traditionnel.
Le bureau a servi de pilier à ces méthodes de travail, en les renforçant pour éviter de questionner leur validité et leur efficacité. Nous n’avons pas réfléchi aux autres méthodes de travail possibles car nous nous sommes limités à celles qui convenaient dans le cadre du bureau. Et ce, malgré l’explosion d’outils permettant une collaboration à distance efficace.
La crise sanitaire nous fournit l’occasion unique de repenser le monde du travail. Nous n’avons pas le choix : nous devons travailler différemment. Nous devons mettre en place de nouvelles méthodes qui permettront de repenser notre expérience du travail, sa localisation et les processus utilisés pour être efficaces.
Pour cette raison, le Future Forum lance l’Indice d’expérience des collaborateurs en télétravail, un nouveau rapport trimestriel qui fournira les données et proposera les analyses dont les entreprises ont besoin pour réussir dans ce nouvel environnement professionnel.
Les 5 critères clés de l’expérience de travail
L’Indice d’expérience des collaborateurs en télétravail est calculé d’après les données recueillies auprès de 4 700 salariés aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Allemagne, au Japon et en Australie, qui sont principalement en télétravail. Il analyse cinq critères d’évaluation clés de l’expérience du télétravail :
- La productivité : la capacité à accomplir des tâches de façon efficace tout en assurant une qualité de travail élevée
- L’équilibre vie professionnelle/vie privée : l’harmonie entre les priorités de la vie professionnelle et de la vie personnelle
- La gestion du stress et de l’anxiété liés au travail : la capacité à gérer la pression et les soucis dans un environnement de travail virtuel
- Le sentiment d’appartenance : les collaborateurs se sentent-ils acceptés et reconnus par les autres membres de leur équipe ?
- Le bien-être au travail : comment sont perçues les infrastructures et l’assistance en télétravail ?
Afin d’évaluer les effets du télétravail, chaque critère est noté sur 5 points. Cela va de « bien mieux » à « beaucoup moins bien » par rapport au travail en présentiel, le point médian étant « à peu près identique au travail en présentiel ». Le score maximum de +100 indique que, dans l’ensemble, les salariés en télétravail se sentent largement mieux à tous les niveaux évalués dans cet indice. Un score neutre de 0 indique qu’aucun changement net n’a été signalé et un score de –100 indique que la perception de tous les critères d’évaluation s’est beaucoup dégradée en télétravail.
Résultats de l’indice de départ
La première série de données tirées de l’indice indique que, de manière générale, les salariés sont plus satisfaits en télétravail qu’ils ne l’étaient lorsqu’ils travaillaient en présentiel (+9,2). Les scores ayant le plus augmenté concernent les éléments suivants :
- Équilibre vie professionnelle/vie privée (+25,7)
- Satisfaction quant aux conditions de travail (+20,1)
- Gestion du stress et de l’anxiété liés au travail (+17,3)
- Productivité (+10,7)
Ces données montrent que la plupart des collaborateurs sont plus heureux en télétravail. Ils ne souhaitent pas revenir au mode de travail traditionnel. Seuls 11,6 % déclarent vouloir revenir au bureau à plein temps et 72,2 % souhaitent adopter un mode de travail hybride (télétravail-présentiel).
Les données comportent également une mise en garde. Le critère « sentiment d’appartenance » est celui qui obtient le score de satisfaction le plus bas chez les salariés (-5,0). Les entreprises doivent encourager et stimuler les relations entre les collaborateurs car ces liens sont un élément capital si l’on veut préserver la vitalité des équipes à long terme.
Briser les mythes concernant le télétravail
Les données de l’indice au niveau global fournissent des informations stratégiques utiles, mais le vrai plus provient de l’analyse approfondie des différents groupes de collaborateurs – leurs pratiques, les avantages que procure l’entreprise. Cette analyse approfondie met en lumière la complexité des défis auxquels sont confrontées les entreprises lorsqu’il s’agit de s’adapter à un modèle dominé par le télétravail.
Dans de nombreux cas, les changements nécessaires semblent contre-intuitifs. En effet, le passage au télétravail en masse transforme de façon radicale les règles du travail. Essayer de transposer les principes du travail en présentiel se révèle totalement inefficace. L’indice indique que les adaptations progressives sont insuffisantes pour qu’une entreprise réussisse à relever les défis du télétravail. Cela nécessite un changement total et une révolution des mentalités.
Voici cinq mythes solides sur le télétravail débusqués par l’indice.
Mythe n° 1 : les travailleurs ont besoin de travailler dans un bureau de 9 h à 17 h.
La réalité : depuis longtemps, la vie de bureau impose en majorité des horaires de travail entre 9 h et 17 h. La plupart des entreprises ont choisi de suivre cette logique et de l’appliquer au monde du télétravail. Toutefois, l’indice montre que la possibilité de se libérer du carcan du 9 h-17 h et d’adopter des horaires de travail flexibles est l’un des points les plus appréciés dans le télétravail.
Les salariés qui ont la possibilité de travailler selon des horaires flexibles ont un meilleur score pour chaque critère de l’indice comparé à ceux qui continuent de suivre le modèle 9 h-17 h. Il n’est pas surprenant de voir que l’impact sur le critère « équilibre vie professionnelle/vie privée » (+23,0) est positif. De plus, les salariés qui ont des horaires flexibles obtiennent un score de productivité près de deux fois plus élevé que ceux qui travaillent de 9 h à 17 h (+13,1 et +7,1 respectivement). Quant au score relatif au sentiment d’appartenance, il est lui aussi bien meilleur (-0,2 et -5,8 respectivement).
Mythe n° 2 : la cohésion entre les collaborateurs dépend de la régularité des réunions
La réalité : les emplois du temps remplis de réunions ne fonctionnent pas bien en télétravail. Par exemple, les salariés qui doivent assister à des réunions hebdomadaires ont un sentiment d’appartenance plus faible (-2,7) que ceux qui sont informés en différé via les canaux numériques (+5,8).
Cette nouvelle forme de communication asynchrone dépend de la façon dont les entreprises permettent à leurs collaborateurs d’avoir accès aux outils modernes. L’indice révèle que les salariés travaillant dans des entreprises qui utilisent la technologie depuis longtemps obtiennent un score de « sentiment d’appartenance » largement plus élevé (+4,7) que ceux qui travaillent dans des sociétés réticentes à intégrer la technologie (-8,5).
Les interactions en direct ne doivent pas totalement disparaître si l’on veut créer et préserver une certaine alchimie au sein d’une équipe. L’indice montre que les entreprises doivent créer des opportunités d’interactions humaines moins fréquentes, mais plus évidentes. Les échanges qui favorisent le plus le sentiment d’appartenance des salariés sont les suivants :
- Des réunions d’équipes bihebdomadaires pour mettre en avant le travail de certains membres des équipes (+9,9)
- Des activités mensuelles pour renforcer l’esprit d’équipe (+9,7)
- Des jeux ou des activités sociales de groupe non encadrées chaque mois (+8,1)
Mythe n° 3 : les salariés qui ont des enfants sont tous confrontés aux mêmes difficultés
La réalité : les mères américaines sont celles qui ont le plus de difficultés à conjuguer travail et vie de famille. Leur score global est inférieur (+7,4) à celui des hommes américains avec enfants (+14,3) et à celui des mères non américaines (+12,3). Ces différences sont particulièrement marquées dans les domaines suivants :
- Équilibre vie professionnelle/vie privée : les mères non américaines obtiennent un score 60 % supérieur (+20,4) à celui des mères américaines (+12,8).
- Productivité : les mères non américaines obtiennent un score (+12,0) presque deux fois plus élevé que celui des mères américaines (+6,6).
- Satisfaction des conditions de travail : les mères non américaines obtiennent un score (17,8) 95 % supérieur à celui des mères américaines (+9,1).
Ces données témoignent de l’absence de politique sociale – notamment de services de garderie financés par l’État – ce qui affecte bien davantage les mères américaines. Il est peu probable que le gouvernement prenne de vraies mesures pour répondre à ce besoin. C’est donc aux entreprises qu’il revient d’y répondre. Sans cela, elles risquent de perdre un réservoir de talents important.
Mythe n° 4 : l’expérience du télétravail est moins bonne pour les minorités
La réalité : le résultat le plus surprenant est celui des États-Unis. Les travailleurs historiquement sous-représentés obtiennent des scores d’indice globaux supérieurs à ceux de leurs compatriotes blancs : Noirs (+10,1), Asiatiques (+16,6), Hispaniques (+10,5), Blancs (+8,9). Et la différence la plus perceptible concerne le sentiment d’appartenance – la grande difficulté rencontrée en télétravail : Noirs (+8,4), Asiatiques (+7,6), Hispaniques (+5,2), Blancs (-1,3).
Ces données méritent un examen et une analyse approfondis. Il est impossible de déterminer clairement quels facteurs génèrent ces résultats : pourquoi le télétravail permet-il de niveler l’expérience des salariés ? Les salariés blancs ont-ils toujours ressenti un plus grand sentiment d’appartenance dans des lieux de travail majoritairement blancs ? Les salariés issus des minorités ont-ils un sentiment d’appartenance plus important depuis chez eux ? Les principes du télétravail restent à définir. Nous avons l’occasion de repartir à zéro, de nous débarrasser d’habitudes centenaires et de constituer des équipes qui reflèteront réellement la société.
Des problèmes considérables subsistent : les disparités systémiques sont toujours visibles. Par exemple, aux États-Unis, 65 % des salariés blancs affirment que leur directeur les soutient lorsqu’ils ont besoin d’aide, contre 46 % des salariés noirs. Il faudra du temps et de nombreux efforts pour améliorer la situation. Néanmoins, le télétravail représente une opportunité évidente et incontournable pour amorcer un changement.
Mythe n° 5 : les cadres et les directeurs ont moins de difficultés à s’adapter au télétravail.
La réalité : les responsables d’équipes, en particulier les cadres intermédiaires, sont confrontés à des défis particulièrement difficiles en passant au télétravail. En fait, les responsables d’équipes obtiennent un score d’indice global (+10,5) inférieur à celui des autres collaborateurs (+15,2). Ils sont confrontés à des défis spécifiques en ce qui concerne les points suivants :
- Le sentiment d’appartenance : responsables d’équipes (-7,0) par rapport aux autres salariés (-0,6)
- La productivité : responsables d’équipes (-9,4) par rapport aux autres salariés (+14,8)
- La gestion du stress et de l’anxiété : responsables d’équipes (+12,8) par rapport aux autres salariés (+17,7)
En télétravail, le rôle du responsable a changé : il est devenu un coach et un lien social plus qu’un contrôleur. Les liens sociaux sont plus difficiles à nouer et à préserver en télétravail. Les cadres intermédiaires ont déjà relevé un défi en passant de simple collaborateur à un poste de cadre : cela requiert des efforts et de nouvelles compétences. Les entreprises ont besoin de consacrer du temps et des ressources à la formation des responsables, en leur donnant de nouveaux outils pour leur permettre d’encadrer leurs équipes et de ne faire qu’un avec elles.
Étapes suivantes
Les modèles basés sur le travail en présentiel et auxquels nous sommes habitués depuis longtemps ne fonctionneront pas dans le monde du télétravail. La crise sanitaire offre aux entreprises l’opportunité unique de réinventer leur mode de fonctionnement, en conservant les points positifs du travail en présentiel tout en se libérant des mauvaises habitudes et des processus inefficaces qui le polluent.
L’indice d’expérience des collaborateurs en télétravail a été conçu pour guider les entreprises et leurs salariés. Nous ne sommes qu’au début de ce nouveau chapitre, et nous n’avons pas encore toutes les réponses. Mais nous commençons à rassembler les données et les informations qui permettront aux salariés de s’épanouir dans ce nouveau monde du travail.
À l’avenir, le Future Forum publiera l’indice d’expérience des collaborateurs en télétravail chaque trimestre. Nous continuerons d’étayer nos résultats, notamment selon les différences entre les pays et les fonctions professionnelles. Avec le temps, des tendances et des modèles se dessineront. Ils fourniront des données utiles sur la manière dont les entreprises peuvent instaurer une nouvelle culture, exploiter de nouveaux outils et trouver de nouvelles façons de prospérer. Cette nouvelle période peut faire peur, mais elle offre de nombreuses opportunités inédites. Nous sommes fiers de collaborer avec des leaders dans cette transformation.
L’Indice d’expérience des collaborateurs en télétravail est calculé d’après les données obtenues auprès de 9 032 salariés qui s’identifient comme des « employés de bureau qualifiés » aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Allemagne, au Japon et en Australie. Il analyse la perception du travail à travers plusieurs points clés auprès de 4 700 salariés, principalement en télétravail. Cette enquête commandée par Slack a été réalisée entre le 30 juin et le 11 août 2020 via GlobalWebIndex, un institut de sondage indépendant. Les résultats ont été pondérés en fonction du secteur et de la population.
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