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Recruter les meilleurs profils après la crise sanitaire

L’étude Future Forum menée auprès de 10 000 travailleurs révèle que 93 % souhaitent bénéficier d’une certaine flexibilité concernant les horaires et les méthodes de travail ; plus de la moitié d’entre eux sont prêts à changer de poste.

Par l’équipe Slack15 juin 2021

San Francisco, 17 juin 2021 ; le Future Forum, un nouveau consortium lancé par Slack Technologies, Inc., (NYSE : WORK) pour aider les entreprises à repenser le travail dans un environnement professionnel essentiellement numérique, présente une nouvelle étude mondiale qui explique comment 15 mois de crise sanitaire ont modifié les attentes et les besoins des collaborateurs. L’étude Future Forum Pulse montre que la satisfaction professionnelle est désormais liée à la flexibilité, qui arrive en deuxième position derrière le salaire : 93 % des salariés veulent des horaires flexibles, tandis que 76 % d’entre eux souhaitent bénéficier de flexibilité par rapport à leur lieu de travail.

Et les employeurs feraient bien de prendre des notes : un salarié sur 5 (21 %) est susceptible de rejoindre une nouvelle entreprise dans l’année à venir et plus de la moitié d’entre eux (56 %) sont ouverts à de nouvelles opportunités.

L’étude Future Forum Pulse repose sur des données recueillies auprès de plus de 10 000 salariés aux États-Unis, en Australie, en Allemagne, au Japon, en France et au Royaume-Uni. En plus de ce rapport d’étude, le Future Forum publie également trois guides élaborés avec Herman Miller, BCG et MLT, mais aussi en collaboration avec un réseau de hauts dirigeants d’entreprises aussi variées que Chobani, Levi’s ou la Banque Royale du Canada.

Les recherches et les guides donnent une définition de la flexibilité du travail qui ne se limite pas au simple paradigme travail au bureau vs télétravail. En réalité, la flexibilité ne peut être assurée qu’à travers un nouveau mode de travail où l’information est accessible en permanence, avec des canaux de communication cohérents et un rythme de travail cadré, sans pour autant revenir aux horaires de bureau traditionnels.

« L’année qui vient de s’écouler a modifié les attentes de chacun : personne ne veut retourner aux anciennes méthodes de travail. Mais les actifs sont également impatients de tourner la page du télétravail imposé au cours des 15 derniers mois. Les entreprises qui souhaitent attirer et recruter les meilleurs profils doivent se préparer à une toute nouvelle façon de travailler : un modèle flexible qui redéfinit profondément non seulement le cadre, mais aussi le rythme et la manière de travailler. »

Brian ElliottDirecteur général

Trois points essentiels ressortent du Future Forum Pulse :

1. La flexibilité des horaires prime sur la flexibilité du lieu de travail.

La flexibilité professionnelle, à tous les niveaux, est devenue l’une des exigences principales des salariés. 93 % d’entre eux veulent de la flexibilité par rapport à leurs horaires, tandis que 76 % d’entre eux souhaitent une flexibilité quant à leur lieu de travail.

La flexibilité du lieu de travail pèse sur la capacité des salariés à gérer le stress (58 % plus élevé pour ceux qui travaillent entièrement à distance), sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée (45 % plus élevé) et sur la satisfaction au travail (30 % plus élevé).

Toutefois, la flexibilité des horaires a un impact encore plus important : les salariés sont plus productifs et nettement moins stressés ; ils affirment même être davantage connectés à leurs collaborateurs et aux informations dont ils ont besoin pour faire leur travail (découvrez ces données dans le graphique ci-dessous).

Effet de la flexibilité des horaires sur les actifs

Mais la flexibilité a aussi ses limites. Les salariés réclament malgré tout une certaine structure dans leur journée de travail. Les deux tiers (65,6 %) souhaitent trouver le juste équilibre entre flexibilité et structuration des horaires. En règle générale, cela consiste à délimiter un cadre horaire fixe pour les réunions et les échanges rapides (par ex. : 10 h – 14 h), ce qui permet une flexibilité pour le reste de la journée.

2. Le bureau conserve sa fonction, mais l’infrastructure numérique fait toute la différence.

Avant la crise sanitaire, les entreprises innovantes ont dépensé des sommes considérables dans des locaux bien placés et dotés de nombreux avantages. En cette période post-Covid, ces mêmes investissements devraient être réinjectés dans l’infrastructure numérique.

Moins de 20 % des salariés affirment que le bureau est un endroit pour se concentrer et effectuer un travail individuel. En revanche, plus de 80 % des salariés souhaitent conserver un accès au bureau pour travailler en face à face et renforcer l’esprit d’équipe via la collaboration avec les collègues et les clients (32,9 %), les réunions en face à face (19,9 %) et les échanges informels (25,2 %).

Les bureaux servent principalement aux échanges en face à face et à la cohésion des équipes. De leur côté, les canaux numériques permettent de d’effectuer concrètement le travail. Les entreprises qui réalisent les aménagements nécessaires à la mise en place d’une nouvelle infrastructure numérique constatent des améliorations spectaculaires par rapport à celles qui se reposent sur les systèmes existants. Ce phénomène se manifeste non seulement dans des domaines attendus comme celui de la productivité (+54 %), mais aussi au niveau du sentiment d’appartenance (2 fois plus fort) ou de la capacité à gérer le stress et l’anxiété (5 fois meilleure).

Un graphique montrant comment la fréquence des communications affecte la satisfaction des salariés

L’étude Future Forum Pulse montre aussi que la fréquence des échanges au sein des équipes a un impact significatif sur la satisfaction des salariés. Les salariés qui utilisent des infrastructures numériques pour échanger plusieurs fois par jour obtiennent de bien meilleurs résultats que ceux qui communiquent rarement : ils éprouvent un sentiment d’appartenance presque trois fois supérieur et deux fois plus de facilité à gérer le stress et l’anxiété.

3. Le travail flexible change la donne pour les mères de famille et les Afro-Américains.

Aux États-Unis, les mères de famille actives ont fait face à des difficultés renforcées pendant la crise sanitaire. On recense en effet un demi-million de femmes de plus qui ont dû quitter leur emploi par rapport aux hommes. Malgré le télétravail, la crise sanitaire a mis en lumière le manque de flexibilité des horaires de travail, ce qui a provoqué une vague de burn-outs et des départs sans précédent chez les femmes actives. L’étude Pulse l’analyse en détail : les femmes avec enfants obtiennent un résultat inférieur à celui des hommes avec enfants pour chaque paramètre de cette étude Pulse, notamment l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée (-38 %), la capacité à gérer le stress (-50 %) et le sentiment d’appartenance (-23 %).

Résultat de l’étude Future Forum Pulse, divisé par genre et statut parental

Des modèles de travail flexibles peuvent changer la donne. Les mères de famille considèrent que l’avantage principal des horaires flexibles est qu’elles sont « plus à même de gérer les obligations personnelles ou familiales pendant la journée » (les hommes avec enfants indiquent « un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée » comme avantage principal). Normaliser et encourager la flexibilité pour tous les salariés est l’une des mesures clés pour inverser la tendance.

Chez les salariés Noirs, les taux de satisfaction dans tous les domaines sont également inférieurs. Ils déclarent être moins satisfaits de leurs relations professionnelles, moins enclins à penser qu’ils sont traités équitablement et plus susceptibles de croire qu’ils doivent justifier de leur travail à leur supérieur. Ils sont donc plus susceptibles de chercher de nouvelles opportunités dans l’année à venir : 72 % des salariés Noirs contre 51 % des salariés Blancs.

Le travail flexible permet d’inverser ces tendances. Les travailleurs du savoir Noirs affirment que le travail à distance favorise le sentiment d’appartenance, plutôt que l’inverse. C’est le contraire pour les travailleurs Blancs. 68 % des salariés Noirs souhaitent bénéficier de mesures plus flexibles au travail, comparé à 56 % de leurs homologues Blancs.

Pour les entreprises qui souhaitent renforcer la diversité, la répartition géographique est importante : près de 60 % des ouvriers afro-américains travaillent dans le sud des États-Unis, contre seulement un tiers de salariés Noirs dans le secteur privé. La diversité et l’inclusivité des équipes ne sont possibles que lorsque les entreprises adoptent une véritable flexibilité qui garantit un accès équitable aux opportunités.

Pour attirer les meilleurs profils, il faut se poser trois grands questions

  1. Comment faire de la flexibilité un avantage fondamental ? Pouvoir offrir aux salariés une certaine flexibilité vis-à-vis de leur lieu et horaires de travail n’est pas un avantage, mais bien un principe fondamental dans l’entreprise moderne.
  2. Comment réaménager les infrastructures pour créer du lien ? Il ne s’agit plus seulement du bureau. Il s’agit aussi de l’espace numérique central où le travail s’effectue.
  3. Comment former les cadres pour que la diversité, l’équité et l’inclusion constituent des compétences essentielles ? C’est une étape essentielle pour que les entreprises puissent attirer et recruter les meilleurs profils, les plus diversifiés possible.

Les réponses seront différentes pour chaque secteur et chaque entreprise. Pour attirer les meilleurs profils, il faut renoncer à revenir aux méthodes de travail d’avant. Attirer et recruter les meilleurs talents demande d’aller de l’avant.

Contenu supplémentaire :
Lisez le rapport complet de Future Forum Pulse.

Lisez les nouveaux guides du Future Forum :

Méthodologie

Étude réalisée auprès de 10 447 actifs aux États-Unis, en Australie, en France, en Allemagne, au Japon et au Royaume-Uni, menée par Qualtrics du 26 avril au 6 mai 2021. Les personnes interrogées étaient toutes des salariés à plein temps (30 heures ou plus par semaine), qui occupaient soit l’un des postes énumérés ci-dessous, soit qui affirmaient « travailler avec des données, analyser des informations ou exercer un métier créatif » : direction générale (par ex. : président ou associé, PDG, directeur financier, haut dirigeant), cadre supérieur (par ex. : vice-président de direction, vice-président principal), cadre intermédiaire (par ex. : directeur de département ou de groupe, responsable), cadre junior (par ex. : cadre, chef d’équipe), personnel senior (par ex. : non-cadre), employé de bureau qualifié (par ex. : analyste, graphiste).

L’étude Future Forum Pulse analyse la perception des salariés quant à leur vie professionnelle, sur une échelle de cinq points (de « très mauvais » à « très bon ») et à travers sept aspects, selon une évaluation de -60 (le plus négatif) à +60 (le plus positif).

Contact :

Steve Sharpe
pr@slack.com

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