Mit Zuhören fängt alles an.
Was die Transformation unserer Art zu arbeiten betrifft, besteht der ideale Ausgangspunkt für uns darin, genau die Menschen zu fragen, die diese Arbeit leisten. Aus diesem Grund sind wir ständig im Gespräch mit Wissensarbeiterinnen und -arbeitern in Unternehmen jeder Größenordnung, um herauszufinden, was sie von ihrer Arbeit erwarten und wie sie diese im Alltag erledigen möchten. Dazu gehört auch, sich immer wieder damit zu beschäftigen, wie sich Arbeit und Mitarbeitererwartungen in Großunternehmen verändern.
Dieser Bericht basiert auf einer quantitativen Studie des globalen Unternehmens Kelton Research, die sich auf drei der Themen konzentriert, die sich in unseren Gesprächen mit Wissensarbeiterinnen und -arbeitern am deutlichsten abgezeichnet haben. In dieser Abhandlung vermitteln wir die Ergebnisse von Kelton und ergänzen die Themen mit Daten und Erkenntnissen aus der gesamten Arbeitswelt.
Sie spiegelt wichtige Veränderungen in den Erwartungen der Menschen an ihre Arbeit wider. Unter anderem:
- Der Wunsch nach mehr Transparenz – in alle Richtungen
- Das Bedürfnis, den Kontakt mit Kolleginnen und Kollegen zu vertiefen
- Die Bedeutung besserer Prozesse und Tools für Zusammenarbeit
- Die Unstimmigkeiten, die den Fortschritt an diesen Fronten verhindern
Wir hoffen, dass die Studie einen Beitrag zum Diskurs über das Thema Arbeit leistet und Ansätze dafür liefert, wie Unternehmen den Herausforderungen des Wandels begegnen können.
Vor allem hoffen wir, dass sie aufzeigt, wie alle Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger – nicht nur Führungskräfte im Personal- und IT-Bereich – einen messbaren Beitrag für ihr Unternehmen leisten können, indem sie sich auf Beziehungen, Verbindungen und die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird, konzentrieren.
Ein Wort zur Methodik
Diese Slack Future of Work-Umfrage wurde online unter 1.459 Wissensarbeiterinnen und -arbeitern ab 18 Jahren in den USA durchgeführt. Die Fehlerquote beträgt 2,6 %.
Das sind für jedes Unternehmen beträchtliche Herausforderungen, die sich kaum ohne weitreichende Änderungen bewältigen lassen.
„Vor fünfzig Jahren betrug die Lebenserwartung eines Fortune-500-Unternehmens 75 Jahre – heute sind es weniger als 15.
Der Wandel im Innern
Mit all diesen Transformationen gehen sehr reale Veränderungen einher, die sich innerhalb von Unternehmen abspielen: die sich wandelnden Erwartungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen nicht nur vielfältigere und integrativere Arbeitsplätze, die von einer klaren Mission und Sinnhaftigkeit geleitet werden. Ihr Leben als Verbraucher hat ihnen außerdem eine bessere Art des Arbeitens aufgezeigt: Mobile Apps, Social-Media-Plattformen und E-Commerce-Erlebnisse haben ihnen aufregende neue Möglichkeiten eröffnet, zu kommunizieren, Gruppen einzurichten bzw. sich an ihnen zu beteiligen, Ideen, Fotos und Geschichten auszutauschen und zusammenzukommen, um gemeinsam etwas zu bewegen.
Dann kommen sie zur Arbeit, und auf einmal heißt es wieder: E-Mails, Telefonkonferenzen, Meetings und das Intranet aus den 90ern. Müssen wir die Kultur, die Systeme und die Tools ändern, die unser Arbeitsleben tragen? Natürlich müssen wir das. Die Frage für große Unternehmen lautet, inwiefern sie sich ändern sollen.
Sehen wir uns an, was Angestellte dazu sagen ...
Drei große Themen:
In dieser Studie haben wir uns mit drei Anliegen beschäftigt, auf die bereits von einem breiten Spektrum von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Unternehmen jeglicher Art deutlich hingewiesen wurde:
1. Transparenz und Koordination
Eine vertiefte Partnerschaft mit Führungskräften im Unternehmen und ein besseres Verständnis für strategische und taktische Entscheidungen. Dies ist ein Teil des allgemeineren Verlangens nach besserem Zugang zu den Informationen, die für die Ausübung der eigenen Tätigkeit erforderlich sind. Wir haben uns hier auf den Top-Down-Vektor konzentriert: die Transparenz im Hinblick auf die Entscheidungen der Geschäftsleitung.
2. Beziehungen und Verbindungen
Der Wunsch nach mehr und engeren Bindungen zu den Kolleginnen und Kollegen. Umso wichtiger – und umso größer – ist diese Herausforderung in einer Welt der verteilten, mobilen und funktionsübergreifenden Projekt-Teams.
3. Tools für Zusammenarbeit
Das Bedürfnis nach besseren Mitarbeitererfahrungen und schnelleren, besser informierten Entscheidungen durch verbesserte Kommunikation, Zusammenarbeit und Wissensaustausch.
Dies entwickelt sich schnell als handfeste Erwartung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – während die Kommunikationsmittel, die zur Unterstützung traditioneller Arbeitsweisen entwickelt wurden, den neuen Anforderungen immer weniger gerecht werden.
Thema 1: Förderung von Transparenz und Koordination
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von heute erwarten, dass sie die Informationen, Personen und Ressourcen ausfindig machen können, die sie für ihre Arbeit benötigen.
Das spiegelt sich in dem Bedürfnis wider, jeden Aspekt ihrer Arbeit transparent zu gestalten:
- Unternehmenstransparenz
Die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wollen Klarheit über die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Entscheidungen, die dazu getroffen werden. - Markttransparenz
Die Leute wollen den Kontext ihres Unternehmens und ihrer Branche verstehen. Dazu gehört auch Einblick in den Wettbewerb und neue Trends. - Mitarbeitertransparenz
Sie wollen über die Grenzen ihrer Abteilungen und Fachbereiche hinaussehen, um ihre eigene Arbeit besser zu gestalten.
Für diese Studie haben wir uns auf die erste Art der Transparenz konzentriert: die Transparenz der strategischen Ausrichtung und der Entscheidungsfindung auf Führungsebene.
Schaffung einer Kultur des Lernens und Austauschs
Wir sehen, wie die streng hierarchischen „Command and Control“-Kulturen der großen Unternehmen von gestern nach und nach einer offeneren Kultur Platz machen, die auf Transparenz, Einblick und Wissensaustausch basiert. Wegweisende Geschäfts- und Personalverantwortliche spielen bei dieser Transformation eine wichtige Rolle und gehen oft mit gutem Beispiel voran.
„Eine zugängliche Personalchefin bzw. ein zugänglicher Personalchef zu sein bedeutet, dass man für alle erreichbar ist ... Durch Transparenz und Offenheit erfahren Sie, ob Ihre Manager, Direktoren und leitenden Direktoren die Talentmanagement-Strukturen im Sinne Ihres Plans, Ihrer Vision und der Unternehmenskultur umsetzen.“
Wichtigste Erkenntnisse:
- Transparenz ist wichtig
Wissensarbeiterinnen und -arbeiter wollen sich mit der Mission ihres Unternehmens verbunden fühlen. Und das bedeutet, über die Unternehmensstrategie und die vom Management getroffenen Entscheidungen informiert zu werden. - Eine Transparenzlücke
82 % der Wissensarbeiterinnen und -arbeiter geben an, dass es ihnen wichtig ist, dass ihre Organisation transparent ist. Doch nur 19 % betrachten ihr Unternehmen als „sehr transparent”. - Hinweis an Großkonzerne
Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter in größeren Unternehmen legen noch mehr Wert auf Transparenz als in kleineren Unternehmen (89 % im Vgl. zu 80 %).
„Bei Transparenz geht es um mehr als nur um offene Führungskräfte. Es geht darum, ob die Belegschaft innerhalb eines Unternehmens tatsächlich sehen kann, was in verschiedenen Abteilungen und Arbeitsgruppen vor sich geht.“
Denn insgesamt haben 80 % der Wissensarbeiterinnen und -arbeiter ein Interesse daran, zu wissen, wie Entscheidungen in ihren Unternehmen getroffen werden.
Insbesondere wollen sie Einblick in:
75 % Allgemeine Unternehmensstrategie
75 % Geschäftsmöglichkeiten
74 % & 71 % Branchen- und Wettbewerbsinfos
Eine Frage der Talentakquise und -bindung
87 % der Befragten wünschen sich, dass ihr zukünftiges Unternehmen transparent ist.
Der Wert der Transparenz
Wir haben über die Umfrageergebnisse hinausgeschaut, um andere Perspektiven einzubringen. Was wir sahen, bestätigte unsere Ergebnisse: Transparenz ist wirklich entscheidend.
„Wir verstehen unter Organisationsgesundheit mehr als nur Kultur oder Mitarbeiterengagement. Es geht um die Fähigkeit des Unternehmens, sich an einer gemeinsamen Vision auszurichten, diese effektiv umzusetzen und sich durch Innovation und kreatives Denken stetig zu erneuern.“
„Wir verwenden ein so genanntes 'Open Decision Framework' als Leitlinie dafür, wie Entscheidungen, die sich auf andere Projekt-Teams oder das Unternehmen als Ganzes auswirken, getroffen und kommuniziert werden. Wir können während des gesamten Entscheidungsprozesses wertvolles Feedback erhalten und ... offener darüber sein, wie (und warum) wir bestimmte Entscheidungen treffen.“
„Erfolgreiche Unternehmenskulturen zeichnen sich allesamt durch ein gegenseitiges Verständnis und Respekt für die Mission, die Vision und die Werte des Unternehmens aus. Diese gemeinsame Verbindung setzt voraus, dass Unternehmen bewusst entscheiden, wie Informationen verbreitet werden. Die stärksten Kulturen sind in der angemessenen Kommunikation von Nachrichten, Veränderungen, Zielen und Erfolgen innerhalb der eigenen Reihen sehr effektiv und beziehen beim Einholen von Feedback alle mit ein.“
Thema 2: Beziehungen und Verbindungen
Wir verbringen ein Drittel unseres Lebens am Arbeitsplatz – und auch wenn es um Arbeit geht, so ist die soziale Verbindung mit anderen Menschen doch auch hier wichtig. Ohne sie neigen die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer eher dazu, sich entfremdet und gleichgültig zu fühlen.
Talente anzuziehen und zu halten – und dabei von allen Beteiligten Bestleistungen zu erhalten – bedeutet, aktiv eine Kultur zu schaffen, die starke Verbindungen und größeres Vertrauen unter Kolleginnen und Kollegen fördert. Doch Faktoren wie das zunehmende Arbeitstempo, stärker verteilte Projekt-Teams und mehr Auftragsarbeit können die Bindungen bedrohen, die die Arbeit interessant und erfüllend machen.
Die Forschungsergebnisse belegen das, was wir alle intuitiv fühlen: Menschen wollen diese Verbindungen am Arbeitsplatz – aber sie bekommen sie nicht immer.
Wichtigste Erkenntnisse: ein universelles Bedürfnis
- Wir alle brauchen menschliche Nähe
91 % der Befragten haben das Bedürfnis, sich ihren Kolleginnen und Kollegen in Zukunft näher zu fühlen. Und 89 % gaben an, dass sie sich stärker mit der Mission und den Werten ihres Unternehmens verbunden fühlen wollen. - Verbindung unterbrochen?
Nur 26 % der Wissensarbeiterinnen und -arbeiter beschreiben ihren Arbeitsplatz als „verbunden“. - Brücken bauen
35 % der Wissensarbeiterinnen und -arbeiter glauben, dass mehr gesellige Veranstaltungen mit Kolleginnen und Kollegen ihr Gefühl der Verbundenheit stärken würden. 33 % waren der Ansicht, dass „mehr gemeinschaftliche Arbeit“ die Situation verbessern würde. Und 31 % sind der Ansicht, dass bessere Kommunikations-Tools von hoher Priorität sein sollten. - Mehr Meetings? Wohl eher nicht.
Nur 15 % der Wissensarbeiterinnen und -arbeiter glauben, dass „mehr geplante Meetings“ ihr Gefühl der Verbundenheit stärken würden.
Wie Beziehungen und Verbindungen die Geschäftswelt beeinflussen
Das Bedürfnis, Beziehungen am neuen Arbeitsplatz aufzubauen, ist eine wachsende Thematik in sämtlichen Diskussionsforen für Management und Leadership.
„Wenn Sie einen Weg finden können, jede einzelne Person in Ihrem Unternehmen vollständig einzubinden, dann schaffen Sie schlicht und einfach einen größeren Wert. Wenn zwei oder drei von zehn Personen nicht voll eingebunden sind ... verschenkt man damit wertvolle Ressourcen. Wenn sie nicht voll und ganz bei der Sache sind, liefern sie auch nicht die Performance, die Sie jeden Tag von ihnen brauchen.“
„Nur 24 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich mit ihren Kollegen verbunden.“
„70 % der Fachkräfte in den USA würden heute nicht bei einem führenden Unternehmen arbeiten, wenn das bedeuten würde, dass sie eine schlechte Arbeitskultur tolerieren müssten.“
„Es ist wichtig, Tools zu haben, die es Remote-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, sich ebenso als Teil des Unternehmens zu fühlen, als ob sie selbst im Büro wären. Remote-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter, die sich remote fühlen, verspüren oft auch ein Gefühl der Isolation vom Unternehmen, und das wiederum führt zu einer geringeren Produktivität.“
„Das mit Abstand wichtigste Vorzeichen für Zufriedenheit ist die soziale Verbundenheit.“
„Bei Befragten, die keine beste Freundin bzw. keinen besten Freund oder keine engen Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen hatten, betrug die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich engagierten, lediglich 1:12.“
„Bei 30 % der Befragten, die angaben, mit einem besten Freund/einer besten Freundin zusammenzuarbeiten, stieg die Wahrscheinlichkeit, sich zu engagieren um das Siebenfache.“
Thema 3: Tools für Zusammenarbeit
Trotz der dramatischen Veränderungen in der Dynamik der Wissensarbeit basiert sie nach wie vor auf einer jahrzehntealten Infrastruktur für die Zusammenarbeit: Meetings, Telefonkonferenzen und E-Mails.
Während all diese Technologien eine wichtige Rolle in jedem effizienten Unternehmen spielen, erwarten und wünschen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von heute neue Tools für die Zusammenarbeit, die sie bei ihrer Arbeit unterstützen.
Wichtigste Erkenntnisse:
- Wachsende Unzufriedenheit: Nur 31 % der befragten Wissensarbeiterinnen und -arbeiter sind mit ihren aktuellen Instrumenten der Arbeitskommunikation „sehr zufrieden“.
- Der Imperativ der Modernisierung: 74 % sind der Ansicht, dass die Arbeitsumgebungen der Zukunft stärker auf Zusammenarbeit basieren werden.
- Rechtzeitige Antworten und effizientes Arbeiten: 80 % erwarten, dass Kolleginnen und Kollegen E-Mails so schnell wie möglich beantworten. Und etwa drei Viertel, oder 74 %, bevorzugen die Möglichkeit, Echtzeitnachrichten am Arbeitsplatz zu senden.
- Bessere Tools, bitte: Bessere Kommunikations-Tools am Arbeitsplatz würden den Menschen ein stärkeres Gefühl der Verbundenheit geben (31 % der Befragten) als Meetings (15 %) oder offenere Büroräumlichkeiten (13 %).
- Verbindungen herstellen: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die am Arbeitsplatz über Messaging und Apps für Zusammenarbeit kommunizieren, beschreiben ihr Büro eher als verbunden (30 % im Vergleich zu 22 % bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die diese Tools nicht nutzen).
Die neue Struktur der Arbeit schaffen
Tools für Zusammenarbeit allein können keine Kultur stärkerer Verbundenheit am Arbeitsplatz schaffen. Doch immer mehr Studien zeigen, dass sie einen erheblichen Einfluss auf Produktivität und Engagement haben können.
„Zum ersten Mal in der Geschichte des Personalwesens wird unserer Berufsgruppe gesagt, dass wir Verfechter von Technologie sein müssen. Technologie ist nicht mehr nur für die IT-Abteilung. Sie richtet sich auch an HR-Experten.“
„Damit Unternehmen positive Ergebnisse erreichen, müssen wir aufhören, persönliche Produktivität und technologische Tools getrennt voneinander zu betrachten. Eine effektive Zusammenarbeit und Produktivität kann nur durch eine Kombination aus Kultur, Führung und Anreizen erreicht werden. Um dies zu erreichen, müssen HR-Bereiche mit der IT zusammenarbeiten, um ihre Expertise in den Bereichen Teammanagement, Zielsetzung und Mitarbeiterentwicklung einzubringen. Gemeinsam können sie die Nutzung dieser neuen Welle von Konnektivitäts-Tools produktiv, unkompliziert und motivierend gestalten.“
„72 % unserer Umfrageteilnehmerinnen und -teilnehmer verzeichnen bereits Vorteile durch die Nutzung vernetzter Arbeitsplatz-Tools.“
Fazit
Je mehr wir den Wissensarbeiterinnen und -arbeitern zuhören, die über ihre Erfahrungen und Erwartungen am Arbeitsplatz sprechen, desto mehr Klarheit haben wir über die Art von Veränderungen, die Führungskräfte und Managerinnen bzw. Manager priorisieren müssen. Die drei Themen, die in dieser Studie identifiziert wurden – die Notwendigkeit besserer Tools für Transparenz, Beziehungen und Zusammenarbeit – sind wichtige Leitlinien für den organisatorischen Wandel.
Die gute Nachricht
Große, globale Unternehmen aus sämtlichen Branchen machen bereits deutliche Fortschritte an allen drei Fronten:
- Transparenz fördern
Sie ergänzen die üblichen „All-Hands“-Meetings und Top-Down-Ankündigungen durch eine offenere, fließendere Kommunikation mithilfe von Plattformen für Zusammenarbeit und Workspaces, die auf Echtzeit-Messaging und Wissensaustausch basieren. - Verbundenheit fördern
Sie geben Projekt-Teams die Freiheit, ihre eigenen, oft funktionsübergreifenden Orte für Zusammenarbeit einzurichten, die nicht nur die „richtige Arbeit“ abdecken, sondern auch die sozialen, zwischenmenschlichen Aspekte fördern. - Zusammenarbeit fördern
Sie implementieren Tools, die bestehende Arbeitsanwendungen in eine nahtlosere, zusammenhängendere Infrastruktur für Zusammenarbeit integrieren können.
Und dank der neuen, offenen IT-Bereitstellungsmodelle sind diese Transformationen nicht auf die traditionellen IT-Anbieter für den Enterprise-Bereich oder bestehende Office-Stacks beschränkt. Stattdessen machen Unternehmen sich eine neue Generation von offenen Anwendungen zunutze, die sich leicht in bestehende Arbeitsplatz-Software integrieren lassen.
„Unsere Empfehlung ist eindeutig: Fangen Sie an, Ihre Unternehmensgesundheit ebenso rigoros zu managen wie Ihre GuV, indem Sie Möglichkeiten für Führungskräfte sämtlicher Ebenen schaffen, sich zu beteiligen und die neuen Arbeitsweisen zu implementieren und zu messen.“
Es ist Zeit für Vorkämpfer
Die tiefgreifenden Veränderungen, die sich heute in der Arbeitswelt abspielen, schaffen eine enorme Chance für Führungskräfte in sämtlichen Abteilungen, die die nötigen Verbindungen zwischen Kultur, Systemen und Arbeitsstilen herstellen können.
Die Transformation kann nicht allein von der IT oder dem Personalbereich getragen werden – auch wenn sie allerdings dort ihren Anfang nehmen kann. Führungskräfte aller Branchen können den Weg für diese neue Revolution der Zusammenarbeit ebnen – angefangen bei ihren eigenen Projekt-Teams. Alles, was es dazu braucht, ist eine klare Perspektive für die Zusammenarbeit und Mitarbeitererfahrung in Bezug auf die Unternehmensziele.
Das geschieht alles sehr schnell
Unternehmen, die dem Trend in Sachen Transparenz, Verbundenheit und Zusammenarbeit einen Schritt voraus sind, werden es nicht nur leichter haben, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und zu motivieren. Sie werden außerdem eine sehr viel prominentere Rolle bei den Geschäftsergebnissen spielen, die jede bzw. jeder CEO anstrebt: Innovation, Effizienz, Kundenorientierung und Beschleunigung von Wandel.
„In Wahrheit gibt es eine gewaltige Schnittmenge zwischen dem, was Führungskräfte wollen und dem, was Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wollen. Die Leute wollen agil sein und sich involviert fühlen; sie wollen mit anderen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und die Autonomie haben, selbst Entscheidungen zu treffen.“
Berichte und Artikel
- McKinsey zum Thema „Organizational Health: A Fast Track to Performance Improvement“
- The 2017 State of the SaaS-Powered Workplace Report, von BetterCloud Monitor.
- I Have a Best Friend at Work – Gallup zu den zwölf wesentlichen Aspekten, die hervorragende Arbeitsgruppen beschreiben. (Wir haben ebenfalls einen Blog-Beitrag zu diesem Thema geschrieben).
- How collaboration andconnection shape our workexperience, ein Interview mit Pamela Hinds, Professorin und Direktorin des Center on Work, Technology, and Organization am Department of Management Science and Engineering der Stanford University über ihre Forschung darüber, wie neue Technologien die Haltung der Menschen zu ihrer Arbeit beeinflussen.
- Adam Grants hervorragender Artikel in der New York Times mit dem Titel Friends At Work? Not So Much
- Why business as usual is killing team performance, ein Interview mit Andrew DeMaar, dem Forschungsleiter des Deloitte Center for the Edge, über die sich wandelnden Erwartungen von Angestellten, die neue Arbeits- und Führungsstile erfordern.
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