L'importance de la collaboration en entreprise : quels sont ses avantages ?

Notre rapport International Work Perceptions de 2018 a recueilli des données auprès d’environ 7 000 salariés dans 17 pays. Nous leur avons demandé ce qui constitue une bonne (et une mauvaise) collaboration, ce qu’ils apprécient au travail et comment ils perçoivent les valeurs de leur entreprise.

Le rapport qui en résulte fournit des informations cruciales sur les difficultés auxquelles les travailleurs sont confrontés aujourd’hui, sur la manière dont une bonne collaboration professionnelle peut encourager l’innovation et sur la façon dont les managers et les dirigeants peuvent soutenir une bonne collaboration au travail alors qu’ils adoptent des modèles de travail de plus en plus interdépendants.

Partie 1 : ce qui fait le succès des entreprises

Les entreprises sont évaluées en fonction de leur chiffre d’affaires. Mais comment les ressources les plus précieuses des entreprises – leurs salariés – définissent-ils le succès de l’entreprise ? Slack a interrogé 6 899 actifs pour le savoir. Voici ce qu’ils avaient à dire. Les salariés du monde entier ont déclaré que les entreprises prospères :

• Se consacrent à leurs clients
• Investissent dans leurs collaborateurs
• Sont rentables

Les entreprises aspirent à être rentables (une mesure quantifiable de leur réussite). L’étude montre que les salariés ont une vision plus globale de la manière de parvenir à cette réussite : en se concentrant sur les clients et en investissant dans les collaborateurs.

Lorsque les entreprises investissent dans leurs salariés, elles répondent à leurs besoins individuels, notamment une rémunération compétitive, la possibilité d’acquérir des compétences, des processus efficaces/une administration réduite et une autonomie adéquate.

Lorsque les salariés bénéficient de ce soutien au niveau individuel, ils peuvent répondre aux besoins de l’équipe en favorisant une bonne collaboration entre ses membres. Les collaborations fondées sur une communication et des responsabilités claires, ainsi que sur la confiance mutuelle, contribuent à apporter de la valeur aux clients. En outre, des pratiques de collaboration saines rendent les salariés plus heureux.

Le concept de la réussite d’une entreprise varie en fonction de l’âge et de l’expérience

Au fur et à mesure que les salariés progressent dans leur carrière, les signes extérieurs de réussite tels que la notoriété de la marque et son rayonnement international perdent en importance, au profit de la priorité accordée aux clients, d’un leadership clair et de l’investissement de l’entreprise dans ses salariés. Les réponses données par les collaborateurs les plus expérimentés s’alignent sur les priorités de la direction, probablement parce que les salariés de niveau cadre ont tendance à être plus expérimentés.

 

Partie 2 : les aspects appréciés par les salariés, et pourquoi ils sont importants

Les participants avaient hâte de nous faire part de ce qui comptait le plus pour eux au travail et de ce qui les frustrait. Ils estiment qu’au même titre que leur entreprise, ils valorisent en premier le fait de « gagner de l’argent » et « l’efficacité ».

Mais au-delà, les priorités des salariés et des entreprises divergent. Les travailleurs estiment que leur entreprise accorde une grande importance au fait « d’entreprendre quelque chose de nouveau et d’innovant ». Ils plébiscitent également l’innovation, mais ils estiment que « l’autonomie » et « l’appartenance à une équipe ou à une communauté » sont plus importantes.

Comparaison entre les priorités de l’entreprise et celles des salariés

Si les entreprises s’attachent davantage à défendre leurs collaborateurs et à reconnaître leur valeur, elles cherchent également à œuvrer à la réussite et aux profits à long terme tout en prenant mieux soin de leurs collaborateurs.

Ce que les salariés apprécient au travail

Les salariés de différents pays, tailles d’entreprises et fonctions ont choisi les items « gagner de l’argent » et « efficacité » comme priorités principales au travail, et ils ont estimé que ces priorités étaient en accord avec celles de leur entreprise.

Outre le fait de toucher un salaire et d’être efficace, les priorités des collaborateurs au travail sont :

• Faire partie d’une équipe ou d’une communauté
• Avoir de l’autonomie au travail
• Gagner ou maîtriser une compétence ou un savoir-faire, montrer son désir de travailler en bonne intelligence avec ses collègues et acquérir les compétences nécessaires à l’évolution de sa carrière

 

Le déficit d’autonomie

Qu’il s’agisse de personnel soignant, d’enseignants ou du secteur de l’assistance client, les études montrent que l’autonomie (généralement définie comme le sentiment d’avoir le choix dans la manière d’accomplir ses tâches quotidiennes) est un facteur clé de la satisfaction au travail. L’autonomie se traduit par des taux de fidélisation plus élevés et une plus grande productivité.

Pourtant, l’écart le plus important entre ce que les collaborateurs valorisent mais estiment que leur entreprise ne valorise pas assez, c’est justement l’autonomie. Pour les salariés, il s’agit de la troisième priorité. Pour leurs entreprises, il s’agit de la onzième priorité, après le recrutement de bonnes personnes et la promotion d’une communauté.

 

 

Une étude longitudinale a montré que même un peu d’autonomie participe à rendre les salariés plus heureux dans d’autres aspects de leur vie professionnelle, tels que leur salaire, les défis liés à leur travail et les perspectives de promotion.

Les salariés peuvent quitter un emploi qu’ils apprécient parce qu’ils ne s’entendent pas avec leur supérieur. Mais ils peuvent rester dans un emploi qu’ils n’apprécient pas s’ils bénéficient d’un degré élevé d’autonomie.

Quels sont les salariés qui accordent le plus d’importance à l’autonomie ?

Dans notre étude, le degré d’appréciation de l’autonomie par les salariés diffère le plus en fonction des générations et de l’expérience professionnelle, contrairement à la taille de l’entreprise ou son secteur d’activité.

Les travailleurs âgés de 18 à 25 ans accordent moins d’importance à l’autonomie qu’à l’innovation, tandis que les travailleurs plus expérimentés, âgés de 45 à 65 ans (45+), accordent plus d’importance à l’autonomie que leurs homologues plus jeunes. Sans surprise, ce sont les salariés âgés de 55 ans et plus qui l’apprécient le plus.

Comment les différentes générations définissent une bonne collaboration professionnelle

Le désir croissant d’autonomie au travail à mesure que l’on acquiert de l’expérience semble coïncider avec des besoins ou des priorités différents en matière de collaboration :

• Pour les travailleurs âgés de 18 à 24 ans, faire confiance à ses collègues pour faire du bon travail représente une préoccupation majeure en matière de collaboration.
• Les travailleurs âgés de 25 à 44 ans considèrent qu’une attribution claire des responsabilités est la clé d’une bonne collaboration professionnelle.
• Les salariés âgés de 45 à 65 ans considèrent qu’une bonne collaboration professionnelle permet de communiquer facilement avec ses collègues.

L’autonomie favorise l’innovation et la collaboration entre les salariés

L’autonomie ne rend pas seulement les salariés heureux : des études montrent qu’elle stimule l’innovation. Permettre aux salariés de s’approprier davantage leur travail (et de disposer de plus de temps pour être créatifs) génère davantage d’idées nouvelles. Une étude, qui a examiné la relation entre l’autonomie et l’innovation dans plus de 300 entreprises, a indiqué que « permettre aux collaborateurs d’explorer leurs propres idées pendant les heures de travail leur donne le temps d’observer, d’expérimenter et de réfléchir avec leurs collègues. Ces activités sont vitales pour l’innovation. »

Il existe une « relation circulaire » entre la collaboration et l’autonomie : la collaboration entre collègues permet d’aboutir à un travail effectué davantage en autonomie, et les initiatives autonomes se traduisent souvent par un travail pertinent entre collègues.

Mais si vous avez une équipe composée d’individus autonomes, comment peuvent-ils travailler ensemble pour atteindre les mêmes objectifs ? Pour que l’autonomie soit efficace, les équipes doivent être sur la même longueur d’onde. Souvent, « être sur la même longueur d’onde » signifie que les équipes disposent :

• Des informations dont elles ont besoin pour accomplir leur tâche
• D’objectifs bien définis
• D’une organisation pour progresser

Au fur et à mesure que la taille et la complexité des équipes augmentent, il devient de plus en plus difficile de partager l’information rapidement et efficacement. Si les équipes ne savent pas clairement ce qui doit être fait, les avantages de l’autonomie diminuent. En bref, donner plus d’autonomie aux salariés ne sert à rien si le travail d’équipe n’est pas à la hauteur.

Le travail en équipe peut s’avérer encore plus compliqué lorsque les salariés sont répartis dans plusieurs pays. Les fuseaux horaires, les barrières linguistiques et les différences culturelles peuvent compliquer la tâche des équipes internationales. Les salariés d’une même entreprise peuvent avoir des styles très différents au bureau de Pékin et au bureau de Bangalore. Notre enquête a mis en évidence quelques points de divergences.

Partie 3 : défis de la collaboration internationale

Pour ceux qui sont localisés ou qui gèrent des personnes dans des pays autres que les États-Unis, l’enquête de Slack a révélé des défis uniques. Nous continuons à rechercher des informations spécifiques à certains pays et régions, mais pour l’instant, voici les points marquants de notre enquête.

 

 

Les économies en développement : l’Inde et le Brésil, peuplés et à l’activité intense, sont deux des quelques pays où un nombre significatif de personnes interrogées pensent que la collaboration est trop présente.

Symétrie entre les États-Unis et le Royaume-Uni : les actifs des États-Unis et du Royaume-Uni accordent une grande importance au fait de gagner de l’argent (19 % et 20 %, respectivement), par rapport à ceux des autres pays. Et les États-Unis et le Royaume-Uni sont les deux nations qui classent le « moral des salariés » en tête des problèmes au travail.

Entente cordiale : les travailleurs du Japon ont attribué à l’expression « tout le monde est d’accord sur les objectifs ou les résultats » une valeur supérieure à celle de tous les autres pays étudiés (19 %). Les autres pays l’évaluent en moyenne à 11 %.

Définition du succès : 29 % des travailleurs allemands ont déclaré que « gagner de l’argent » était la chose la plus importante pour eux au travail, un pourcentage bien plus élevé que dans n’importe quel autre pays. Les travailleurs allemands sont les seuls à classer « gagner/dominer la concurrence » parmi les cinq principales priorités de l’entreprise.

Problèmes hiérarchiques : 10 % des personnes interrogées en France considèrent la « hiérarchie » comme un défi personnel majeur au travail, ce qui constitue l’indicateur le plus élevé de tous les pays interrogés. La Norvège et le Royaume-Uni se classent en deuxième et troisième position. La France est également le premier pays à déclarer que la « préservation de l’autonomie » représente un défi.

Le fait d’être conscient des difficultés propres à la culture et au pays peut aider les équipes internationales à mieux collaborer. Savoir que les salariés français, par exemple, ont plus de mal à s’orienter dans la hiérarchie de l’entreprise que leurs collègues indiens peut s’avérer utile lors de l’organisation de projets communs. Une fois que l’on en est conscient, des conversations ouvertes et honnêtes sur les difficultés (qu’elles soient culturelles, régionales ou nationales) remplissent l’un des éléments clés d’une bonne collaboration : la communication.

Partie 4 : comment mettre en œuvre une bonne collaboration d’équipe ?

 

Dans notre enquête, nous avons constaté que, quel que soit le pays ou le secteur d’activité, presque tout le monde était d’accord pour affirmer qu’une communication efficace favorisait une « bonne collaboration ».

À l’inverse, les principaux défis liés à la collaboration au sein d’une équipe concernent essentiellement les difficultés de communication. Par exemple, en personne, nous pouvons entendre le ton de voix d’une personne et voir ses expressions faciales. Les gestes nous aident à comprendre ce que la personne cherche à exprimer. Mais ces indices précieux peuvent être masqués, mal interprétés ou simplement indiscernables dans les outils de communication modernes tels que les e-mails et les messages.

Alors, comment surmonter ces obstacles pour collaborer efficacement ? Les participants ont estimé qu’il serait utile d’investir davantage dans la confiance et la visibilité. Il s’agit de s’assurer que les gens sont bienveillants avec leurs collègues et que les objectifs et les responsabilités sont explicites et visibles pour tous.

Cela peut être plus facile à atteindre dans les entreprises comptant moins de salariés. Au fur et à mesure que les entreprises se développent et s’étendent, leurs salariés sont confrontés à de nouvelles difficultés lorsqu’ils travaillent ensemble.

Partie 5 : l’évolution des priorités des salariés sur le lieu de travail, des petites aux grandes entreprises

Les salariés apprécient tout ce qui les aide à résoudre les problèmes actuels de leur entreprise. Au fur et à mesure que les entreprises se développent, leurs objectifs et les compétences et connaissances nécessaires des collaborateurs pour atteindre ces objectifs évoluent. Par exemple, pour les plus petites entreprises de notre enquête, les salariés ont besoin d’aide pour déterminer le rôle de chacun pour assurer la rentabilité de l’entreprise.

Dans les plus grandes entreprises, la rentabilité était établie, mais les salariés sont enlisés dans des tâches administratives qui les empêchent de passer plus de temps au service des clients. Pour aider leurs salariés à rester sur la bonne voie, les dirigeants doivent œuvrer à résoudre les problèmes de collaboration propres à la taille de l’entreprise et se préparer à la prochaine série d’obstacles liés à la croissance.

 

 

Les personnes qui ont travaillé dans les petites entreprises émergentes se sont surtout préoccupées de leur survie, c’est-à-dire de leur rentabilité initiale. Cette préoccupation est tout à fait justifiée. Après cinq ans, moins de 50 % des entreprises nouvellement créées aux États-Unis existent toujours. Les salariés des petites entreprises émergentes sont soucieux de servir les clients, c’est pourquoi ils apprécient une forte autonomie afin de répondre à leurs besoins aussi rapidement et précisément que possible. Les contributions de chaque salarié ayant un effet considérable sur l’entreprise, ces petites entreprises s’appuient sur le talent et l’autonomie de leurs collaborateurs pour continuer à fonctionner.

Au fur et à mesure que les entreprises se développent, les problèmes qu’elles doivent résoudre deviennent plus complexes, mais il en va de même pour leur réseau de personnes chargées de résoudre les problèmes. Les entreprises ajoutent plus de personnes, plus d’équipes, peut-être même plus de locaux sur différents fuseaux horaires, et elles utilisent un nombre croissant d’outils, de logiciels et de processus. Les salariés de ces entreprises de taille moyenne cherchent à clarifier leurs fonctions et souhaitent que leur entreprise investisse en eux afin qu’ils puissent acquérir davantage de compétences. Pour les cadres et les dirigeants, des investissements supplémentaires dans le développement professionnel des salariés peuvent conduire à des innovations qui aident à résoudre des problèmes de collaboration de plus en plus complexes.

Les plus grands employeurs ont été confrontés à des obstacles encore plus difficiles à surmonter. Les processus et l’administration ralentissent le travail au point que les salariés se sentent paralysés lorsqu’ils tentent de répondre aux besoins des clients. Il devient difficile de trouver un équilibre entre l’autonomie de chaque salarié et le maintien de la coordination et de la clarté des objectifs.

Les systèmes de communication partagés peuvent contribuer à rendre l’information visible et utile dans l’ensemble de l’entreprise. Mais c’est aussi à ce niveau que les responsables doivent intervenir. Sans eux, les collaborateurs risquent de ne pas pouvoir dépasser l’administration interne pour créer les solutions dont les entreprises de cette taille ont besoin.

L’évolution des priorités des entreprises au fur et à mesure qu’elles passent du statut de petite entreprise émergente à celui de grande société, ainsi que l’évolution des besoins de leurs salariés, suggère que les grandes entreprises seraient en mesure d’exploiter davantage l’innovation qu’elles considèrent comme une « valeur essentielle de l’entreprise » si la direction et les managers accordaient aux salariés une plus grande autonomie pour la mettre en œuvre.

Partie 6 : comment les managers peuvent instaurer une bonne collaboration d’équipe

Bien que les salariés d’aujourd’hui soient manifestement confrontés à de nombreuses difficultés, notamment en ce qui concerne la collaboration au sein de l’équipe, il existe des moyens pour les managers de les aider (avec les ressources et la bénédiction de l’entreprise). Voici comment les managers peuvent aider les salariés à mieux travailler ensemble et individuellement, quelle que soit la taille de l’entreprise.

Le principal ennemi d’une bonne collaboration est une communication floue. Vous devez créer un environnement de confiance réciproque afin que les salariés se sentent autorisés à dire ce qu’ils pensent réellement au lieu de tourner autour du pot.

Pour les petites entreprises émergentes et les petites et moyennes entreprises, il est important de s’assurer qu’il existe des directives pour garantir l’utilisation d’un langage professionnel et respectueux au travail, ce que les petites entreprises émergentes et les PME ont désigné comme un difficulté plus forte que les entreprises et les grandes entreprises. Les participants à l’enquête ont déclaré qu’il était très important de faire preuve de « respect et de confiance mutuels », de « bienveillance et de respect » et de « professionnalisme » pour pouvoir avoir une bonne collaboration.

Réduire les obstacles institutionnels, comme l’administratif, pour parvenir à profiter des avantages d’une bonne collaboration professionnelle. C’est particulièrement important pour les entreprises et les grandes entreprises en raison du nombre de personnes, d’équipes et de structures institutionnelles concernées. Les processus rigides et normalisés peuvent satisfaire les dirigeants, mais ils enferment les projets dans une certaine forme au lieu de les adapter. Certaines entreprises ont pris des mesures pour équilibrer les responsabilités et l’autonomie : créer de petites équipes transversales pour gérer les projets de manière indépendante ; désigner un responsable opérationnel pour aider à rendre visibles les projets pour les dirigeants ; ou former les chefs d’équipe pour qu’ils soient à la fois concentrés sur les tâches et les relations.

Définissez clairement les responsabilités. Expliquez clairement (et affichez !) qui fait quoi et quand. Comme l’a souligné l’un des salariés interrogés, la collaboration « est possible lorsque les rôles sont bien définis et que toutes les actions sont effectuées ». Des organigrammes visibles et actualisés peuvent aider à atteindre cet objectif. En particulier pour les nouvelles recrues ou les travailleurs des grandes entreprises, un wiki interne de connaissances partagées sur l’entreprise (par exemple, qui approuve les budgets) peut générer un gain de temps considérable.

Accordez aux collaborateurs une autonomie croissante au fur et à mesure qu’ils progressent dans leur carrière, mais assurez-vous qu’ils disposent des ressources nécessaires pour exercer cette autonomie de manière efficace et créative. Les salariés de plus de 40 ans aspirent tout particulièrement à l’autonomie et sont les plus susceptibles d’avoir l’expérience, les connaissances et l’accès aux ressources nécessaires pour mener à bien des projets passionnants et de grande envergure. Mais sans le pouvoir de décision nécessaire pour mener à bien ces projets, ils ne seront pas en mesure de partager l’ensemble de leurs compétences avec l’entreprise. En tant que salariés les plus expérimentés, il serait financièrement judicieux d’exploiter autant que possible les compétences qu’ils ont accumulées.

Prévoyez du temps et des ressources pour les projets créatifs. Une étude sur la manière dont l’autonomie aide les entreprises à rester compétitives suggère que les dirigeants qui veulent « générer des résultats économiques » devraient non seulement accorder de l’autonomie, mais aussi fournir une structure de soutien aux salariés pour qu’ils exercent cette autonomie. Pour ce faire, les auteurs de l’étude recommandent spécifiquement trois activités : encourager les salariés à travailler sur leurs propres idées ; leur accorder du temps pour être créatifs ; et permettre aux salariés de lancer des activités dans l’entreprise.

Ces projets ont tendance à être plus fructueux que ceux qui leur sont imposés de l’extérieur, et ils offrent de multiples occasions de collaborer avec des collègues. Cela renforce la confiance et les avantages de la collaboration pour d’autres projets de l’entreprise, créant ainsi un cycle de comportements et de résultats positifs.

D’après les données que nous avons récoltées, ainsi que des sources extérieures, de tels projets autonomes pourraient se révéler particulièrement satisfaisants pour les travailleurs les plus expérimentés, qui désirent de l’autonomie et possèdent l’expérience et les connaissances nécessaires pour transformer de grandes idées en projets concrets.

Les points communs et les différences entre les managers et les autres collaborateurs

Notre enquête a révélé de nombreuses similitudes dans la façon de penser des cadres et des non-cadres. Mais pour certaines questions, des divergences d’opinions sont apparues.

Les non-cadres semblent plus préoccupés par une communication claire, tandis que les cadres s’inquiètent du rythme de travail. De même, les non-cadres souhaitent une bonne communication dans le cadre des efforts de collaboration au sein de l’équipe, tandis que les cadres accordent de l’importance à la clarté des responsabilités.

Cependant, les cadres et les non-cadres sont d’accord pour dire que « résoudre des problèmes » est leur principal défi au travail. Il se peut qu’ils aient des problèmes différents, ou qu’ils puissent aider à résoudre les problèmes des autres.

Si les managers ne communiquent pas clairement ce qui doit être fait, les travailleurs doivent alors passer du temps à essayer de le comprendre au lieu de se consacrer à leur projet. Notre enquête a montré que les non-cadres ont mentionné la « gestion des connaissances/obtention de réponses » beaucoup plus souvent que les cadres, ce qui montre qu’au moins certains travailleurs ont du mal à obtenir les informations dont ils ont besoin pour accomplir leur travail.

L’une des préoccupations des managers est la crainte d’être dépassé sur le plan technologique. L’enquête de PricewaterhouseCooper de 2018 auprès des chefs d’entreprise a montré que cette crainte est passée de 11 % en 2013 à 44 % en 2018. Et ce n’est pas étonnant, car à mesure que la technologie gagne en complexité et en taux d’adoption, le monde devient plus petit et plus compétitif.

 

 

Il est intéressant de constater que des personnes du monde entier, des adolescents aux sexagénaires, s’accordent sur les éléments d’une bonne collaboration d’équipe : une communication aisée, une confiance mutuelle et des responsabilités claires. Leurs défis quotidiens peuvent varier en fonction du lieu, du secteur d’activité ou de la taille de l’entreprise, mais ils semblent tous aspirer à des choses simples, à savoir les bons outils pour faire leur travail et le pouvoir de prendre des décisions.

La bonne nouvelle, c’est qu’en leur offrant ces avantages, les entreprises et les travailleurs y gagnent. En effet, le fait de donner aux salariés plus d’autonomie et de possibilités de collaboration en équipe stimule l’innovation tout en renforçant le moral des troupes, ce dont toutes les entreprises peuvent bénéficier.

Partie 7 : méthodologie

Cette enquête menée en 2018 a consisté en un questionnaire en ligne de 27 questions, soumis à près de 7 000 salariés dans 17 pays différents. Michael Massimi, chercheur chez Slack, a créé cette enquête en collaboration avec FactWorks. L’enquête était sans marque et sa durée médiane était de 10 minutes. Nous avons utilisé un échantillon stratifié de 100 réponses par segment de taille d’entreprise, pour un total de 400 réponses par pays.

• Petite entreprise émergente (1 à 250 salariés)
• Petite entreprise (251 à 1 000 salariés)
• Entreprise (1 001 à 7 500 salariés)
• Grande entreprise (+ de 7 500 salariés)