„Man sollte sich davon verabschieden, von ,der IT-Abteilung‘ zu sprechen”

Die Mannschaft hinter einem der größten Online-Marktplätze Deutschlands hat einmal ganz klein angefangen: Damals, in den 2000-ern, hieß das Unternehmen noch Hitmeister und war das, was man heute ein Start-up nennt. Fabian Kothe war quasi von Anfang an mit dabei, startete nach dem Abitur als Praktikant . Ein paar Akquisitionen später heißt das Unternehmen heute KAUFLAND E-COMMERCE, ist Teil der Schwarz-Gruppe, einer der größten Lebensmitteleinzelhändler Europas, und vereint mehr als 8.000 Händler auf einer Plattform. Fabian Kothe ist immer noch dabei – inzwischen als CTO/CPO und Geschäftsführer des Unternehmens. 

Der Online-Handel ist ein schnelldrehendes Geschäft, mit mächtigen Wettbewerbern, kleinen Margen und zu wenigen Fachkräften. Ein herausforderndes Umfeld, in dem sich KAUFLAND E-COMMERCE da behauptet – mit einem starken Mutterunternehmen und mit einer starken Mannschaft. Aber auch Technologie, deren smarte Nutzung und eine Unternehmenskultur, die auf Transparenz basiert, machen das Unternehmen so erfolgreich.

Technologie schafft Klarheit

KAUFLAND E-COMMERCE setzt Technologie ein, um die Mitarbeiter:innen zu befähigen, richtig gute Produkte zu schaffen. Sie ist nie Selbstzweck, sondern immer zielorientiert. Eine ganz wesentliche Funktion ist dabei, Transparenz zu schaffen. „Transparenz ist eines unserer Kernthemen. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter:innen auf allen Ebenen über die notwendigen Informationen verfügen, um Entscheidungen zu treffen“, sagt Fabian Kothe. Und ergänzt: „Eine Führungskraft kann und muss dann nicht mehr in jeden Entscheidungsprozess einbezogen werden.“ Bei KAUFLAND E-COMMERCE läuft die Kommunikation vorwiegend über Slack. Damit alles Wissen auch frei zugänglich ist, gibt es so gut wie keine privaten Channels – und diese auch nur auf Antrag. „Erst so lassen sich möglichst viele Informationen teilen und Mitarbeiter:innen dazu befähigen, die richtigen – datenbasierten – Entscheidungen zu treffen“, erklärt er. Private Channels werden beispielsweise für Personalthemen genutzt, aber auch dann muss ein Antrag gestellt werden. Transparenz ist somit ebenso wie Vertrauen und klare Zielsetzungen fest in der Unternehmenskultur verankert. 

Wie asynchrones Arbeiten gelingt

Diese Werte spiegeln sich in mehreren Dimensionen in der Arbeitsweise wider. Zu Beginn der Pandemie waren die Kolleg:innen von KAUFLAND E-COMMERCE rein technologisch aus dem Stand heraus dazu in der Lage, mobil und auch asynchron zu arbeiten. E-Mail nutzt die Belegschaft nur im Austausch mit Dritten. Die Kommunikation läuft beispielsweise über Slack und auch die Entwicklung findet auf der Plattform statt. So setzt KAUFLAND E-COMMERCE etwa ganze Deploys per Slack-Command um. „Der Weg zum mobilen und asynchronen Arbeiten war für uns nicht so weit. Wir verfügen über die technologische Ausstattung und unsere Mitarbeiter:innen sind Digital Natives. Trotzdem musste ich mich als Führungskraft in diese neue Situation erst einfinden“, so der CTO. Und ergänzt: „Ich glaube, unsere Generation Führungskräfte wird sich über die Zeit anpassen und lernt dazu, was es heißt, eine Firma zu führen, die auch verteilt arbeitet.“ Für viele Vertreter:innen der nächsten Generation ist ein hybrides Modell bereits Standard. Dennoch gilt: Je asynchroner und verteilter Menschen arbeiten, desto wichtiger sind Transparenz und Vertrauen, um Produktivität auf die Straße zu bringen.

 

Offene Kommunikation schafft Verantwortlichkeit

 Um Entscheidungen zu erreichen, die möglichst produktivitätsfördernd sind, gibt es für Fabian Kothe einen klaren Weg: je weiter unten in der Hierarchie, desto besser. „Wenn Mitarbeiter:innen selbst entscheiden, ist die Ownership der Einzelnen viel größer, da sie verantwortlich gestalten können.“ Auch erlebt er, dass seine Kolleg:innen auf diese Weise wesentlich mehr Spaß an ihrer Arbeit haben, was letztlich auch auf die Produktivität einzahlt. Wer seine Arbeit als befriedigend empfindet und sich motiviert fühlt, schafft auch bessere Leistungen. Erfindet auch, dass die Entscheidungsqualität mit der Hierarchie nicht unbedingt steigt – das Kontext- und Domänenwissen verortet er auf anderen Ebenen. Als Aufgabe moderner Führung sieht der Geschäftsführerr viel eher, dass Ziele klar formuliert sind, die Kolleg:innen aber auf dem Weg, wie sie diese Ziele erreichen, relativ eigenständig agieren können. Autonomie bedeutet für ihn, den Expert:innen für ein Thema die Verantwortung und das Vertrauen zu geben, dieses Ziel bestmöglich zu erreichen. „Am Ende ist das wie beim Fußball: Alle Spieler müssen auf dem Platz autonom handeln – trotzdem gilt für sie alle der Rahmen des Systems Mannschaft. So müssen wir auch in Unternehmen agieren“, verdeutlicht Fabian Kothe.

KAUFLAND E-COMMERCE ist als Teil der Schwarz-Gruppe in ein weit größeres System eingebunden. Das Bild vom Innovationstreiber Start-up in der Unternehmensgruppe will der CTO trotzdem nicht bedienen. Vielmehr sieht er die Konstellation als eine Chance, das Beste aus beiden Welten zusammenzubringen. „Wir haben ein digitales Produkt, sind wesentlich weniger Mitarbeiter:innen und daher agiler. Wir profitieren aber auch von der Sicherheit, die uns die Gruppe ermöglicht und können uns trotzdem weiter entfalten“, sagt Fabian Kothe. Dass dies funktioniert, zeigt sich auch daran, dass KAUFLAND E-COMMERCE sich mit großen Platzhirschen wie Amazon durchaus messen kann. Der große Vorteil an dieser Stelle ist aus seiner Sicht, dass KAUFLAND E-COMMERCE den stationären mit dem Online-Handel verzahnt. Ein Mehrwert für die Kund:innen, der aus genau dieser Symbiose von Unternehmensgruppe und kleiner Digitaleinheit entsteht.

 Drei Tipps

KAUFLAND E-COMMERCE steht für Agilität, Autonomie und Transparenz. Für andere Unternehmen, die sich ähnlich aufstellen wollen, hat der CTO drei Tipps parat: Erstens sollte man sich davon verabschieden, von „der IT-Abteilung“ zu sprechen. Heute bräuchten alle Mitarbeiter:innen in jeder Abteilung ein grundlegendes Verständnis von IT und den Möglichkeiten von Technologie. Zweitens sollten Entscheidungen möglichst transparent und möglichst weit unten in der Hierarchie getroffen werden, um gute Lösungen zu schaffen und die Produktivität zu steigern. Drittens gelte es auch, die Geschwindigkeit von Iterationen bei der Entwicklung digitaler Produkte im Blick zu behalten: Erfolgsentscheidend ist dabei, wie schnell Veränderungen erfolgen können und wie schnell sich messen lässt, ob diese Änderungen eine Auswirkung haben.