Collaboration

La prise de décision, un véritable sport d’équipe

Maîtriser l’art (et la science) de la prise de décision collective

Auteur : Michelle Cyca20 février 2019Illustration par Giacomo Bagnara

Le processus de prise de décision en entreprise semble parfois mystérieux, mais c’est en réalité une science. Si votre équipe a du mal à prendre des décisions, rassurez-vous : elle n’est pas la seule. Selon le cabinet de conseil McKinsey, 72 % des directeurs seniors pensent que leur entreprise prend au moins autant de mauvaises décisions que de bonnes. Les mauvaises décisions et celles prises trop tard peuvent avoir de terribles conséquences en termes de pertes financières, mais aussi de temps, de talents et de ressources.

Les psychologues et les économistes étudient depuis des années les nombreux obstacles qui enrayent la prise de décision et s’efforcent de développer des stratégies permettant de les contourner. Si vous souhaitez aider votre équipe à prendre de meilleures décisions, nous vous conseillons vivement de jeter un œil à ces idées.  

Créer des conditions propices à la prise de décision

De nombreuses réunions décisionnelles sont d’emblée vouées à l’échec. Rôles mal définis, informations manquantes, manque général de coordination de l’équipe sont autant de facteurs susceptibles d’entraver la prise de décision. Heureusement, il existe une solution simple pour aider les membres de votre équipe à prendre de bonnes décisions : la préparation.

Impliquez les bonnes personnes. Si vos décideurs se ressemblent trop (selon leurs rôles, leur ancienneté ou leurs points de vue), la prise de décision en pâtira. Les groupes hétéroclites prennent de meilleures décisions, car ils bénéficient de différents points de vue. De nombreuses entreprises souffrent d’un « écart d’inclusion » : leurs équipes décisionnaires sont plus homogènes que l’entreprise dans son ensemble.

Soyez prêt à décider. Aaron De Smet, partenaire senior chez McKinsey, différencie les réunions de partage d’informations et les réunions décisionnelles. Bien souvent, les entreprises planifient des réunions décisionnelles, mais l’équipe se laisse distraire : trop de questions, de discussions et d’explications enrayent la prise de décision.

Pour accélérer la prise de décision, partagez des informations clés à l’avance et demandez à chacun de réfléchir à des idées et à des solutions à proposer.

Oubliez les fonctions de chacun. Tous les membres de l’équipe doivent pouvoir partager leurs idées et leurs avis librement. Il est crucial d’accorder autant d’importance à chaque collaborateur, quel que soit son rôle ou son expérience. Pour cela, vous pouvez définir des règles de base pour la discussion, par exemple :

  • Chaque membre de l’équipe peut partager une idée avant que toutes les propositions soient débattues.
  • Les membres seniors parlent en dernier pour éviter de dominer la discussion ou d’influencer les autres.
  • Ce sont les idées qui doivent être débattues, et non les qualifications et l’expérience des individus.
  • Chacun doit être écouté sans être interrompu.

Prendre de bonnes décisions en équipe

Parce que chaque décision est différente, il n’existe pas de formule miracle pour une discussion parfaite. Mais dans presque toutes les situations, les étapes suivantes pourront vous aider à trouver la marche à suivre.

Définir le problème, pas la solution

La manière dont vous définissez un problème influe sur la façon dont les autres réfléchissent aux solutions. Si vous cernez le problème de manière trop étroite (par exemple, « Faut-il modifier notre enquête de satisfaction client ? »), vous limitez la discussion avant même qu’elle n’ait commencé. Selon le professeur Paul Nutt, de l’université d’État de l’Ohio, 70 % du temps, les équipes dirigeantes n’envisagent qu’une seule option. Pourtant, mettre en avant plus de deux alternatives permet d’améliorer considérablement la qualité des décisions.

Restez clair sur le problème rencontré, mais ouvert sur les solutions possibles (« Comment pouvons-nous mieux comprendre les besoins de nos clients ? ») afin de ne pas pousser votre équipe vers une conclusion anticipée.

Encourager l’esprit critique

Nous sommes tous programmés pour suivre le mouvement, une prédisposition qui conduit souvent à des prises de décision mal réfléchies. Les spécialistes en sciences sociales ont découvert que la première personne qui parle (ou la première idée qui obtient rapidement du soutien) influence fortement les décisions de groupe, car les individus ont tendance à vouloir se mettre d’accord les uns avec les autres. En d’autres termes, la première solution proposée a de fortes chances d’être choisie, même si elle n’est pas la meilleure.

Pour éviter qu’un brainstorming ne se transforme en consensus, invitez les membres de l’équipe à parler de manière ouverte et honnête, et à faire part de leurs désaccords de manière respectueuse. Les responsables d’équipe doivent encourager les opinions individuelles en posant des questions à tous, comme « Pouvez-vous me dire pourquoi vous pensez cela ? », ou « Avez-vous des preuves qui soutiennent cette idée ou cette hypothèse ? ».

Anticiper et gérer les désaccords

Lorsque Larry Page a repris son rôle de directeur général chez Google en 2011, l’une de ses priorités était de sortir de la « culture du consensus » et de rétablir l’agilité et l’efficacité dans les prises de décisions en groupe. Dans un e-mail envoyé à toute l’entreprise, il a déclaré : « Chaque réunion doit inclure un décisionnaire clairement désigné. Sans décisionnaire, ou sans décision à prendre, la réunion n’a pas lieu d’être ».

Pourquoi ? Parce que le consensus est par nature un processus lent. Lorsque vous prenez des décisions trop lentement, vous minimisez le risque de faire un mauvais choix, certes, mais vous passez également à côté de certaines opportunités. C’est pourquoi Felipe A. Csaszar et Alfredo Enrione, spécialistes de la stratégie d’entreprise, conseillent de comparer l’impact d’une opportunité manquée à celui d’une mauvaise décision entraînant des conséquences graves pour l’entreprise.

Selon eux, les équipes doivent tout faire pour parvenir à un consensus uniquement lorsque les risques liés à une mauvaise décision sont beaucoup plus importants que le coût des opportunités manquées. En cessant de viser le consensus, Google a pu saisir davantage d’opportunités d’action, et ainsi lancer plus de 100 fonctionnalités Google+ en seulement 90 jours.

Même si le décisionnaire a le dernier mot, il doit tenir compte des questions et des idées des membres en désaccord. Le responsable du groupe peut utiliser une liste de contrôle de prise de décision pour s’assurer que tous les risques et points de vue pertinents sont pris en compte, et pour offrir aux membres des informations transparentes sur la manière dont les décisions sont prises. Ces informations sont très appréciées par les collaborateurs.

Définir des échéances réalistes

Souvent, ce n’est pas la décision de votre équipe qui mène à l’échec, mais les problèmes qui surviennent lorsque vous essayez de la mettre en œuvre. Rien de plus démotivant pour votre équipe que de réaliser que le temps et les ressources nécessaires pour mener à bien un projet ont été largement sous-estimés.

De nombreuses équipes sont victimes du phénomène de « vision interne », c’est-à-dire que les décisionnaires ont des objectifs irréalistes qui ne tiennent pas compte des retards imprévus, mais pourtant inévitables. Il est nécessaire de définir un calendrier pour faire progresser les décisions, mais si ce calendrier est trop optimiste, l’équipe risque de se décourager au premier contretemps.

Veillez à définir des objectifs réalistes afin d’éviter ce scénario. Basez vos estimations sur la durée de projets similaires. Si vous ne trouvez pas d’éléments de comparaison, votre équipe doit faire au moins deux estimations : une pour le scénario idéal et une autre pour le pire, dans lequel vous énumérez tout ce qui est susceptible de mal se passer. La réalité se situe souvent à mi-chemin entre ces deux scénarios.

Chaque intervenant doit également savoir clairement ce qu’il doit faire pour respecter ces échéances. Désignez une personne chargée de documenter les tâches et les actions, et de partager ces informations avec le reste de l’équipe.

Ne vous concentrez pas sur les petites décisions

Toutes les décisions ne demandent pas le même niveau d’implication. Si l’on s’en réfère à la loi de futilité de Parkinson, les entreprises accordent une importance disproportionnée à des décisions futiles, au lieu de se concentrer sur les sujets les plus importants. Identifier les décisions qui doivent faire l’objet d’un débat en groupe et celles qui peuvent être prises rapidement permet d’économiser beaucoup de temps et de ressources.

Jeff Bezos, le PDG d’Amazon, divise les décisions entre deux catégories. Les décisions de « type 1 » sont permanentes, tandis que les décisions de « type 2 » sont réversibles. Il explique que les décisions de « type 2 » doivent être prises aussi rapidement que possible, car même si elles échouent, votre équipe pourra en tirer des leçons qui l’aideront à prendre de meilleures décisions à l’avenir.

Des outils de prise de décision en équipe

L’utilisation d’un cadre ou d’un modèle décisionnel peut aider votre équipe à prendre des décisions éclairées et applicables tout en évitant certains obstacles fréquents.

Éliminer les préjugés et les suppositions

L’échelle d’inférence est un outil qui encourage à s’interroger sur ses préjugés et sa logique, et qui permet d’éviter les raisonnements biaisés et les données incomplètes. Elle est utile aux équipes qui souhaitent explorer diverses possibilités et solutions à un problème tout en veillant à ce que les conversations restent productives et cadrées.

Faire preuve d’ouverture dans vos discussions

La technique du groupe nominal favorise une participation égale et l’esprit critique en invitant chaque membre de l’équipe à écrire une idée ou une proposition de solution. Toutes les idées sont ensuite présentées au groupe, débattues et classées par vote. Cette méthode peut être utile quand les dynamiques sont inégales au sein du groupe, par exemple quand un membre parle plus que les autres, ou quand les jeunes salariés ont peur de prendre la parole.

Attribuer des responsabilités

Le modèle RAPID, développé par Bain & Company, aide les équipes à identifier les personnes responsables des différentes étapes de la prise de décision et à faire avancer les projets au point mort. Les membres de l’équipe sont répartis selon cinq rôles :

  • Recommend (Recommander)
  • Agree (D’accord)
  • Perform (Effectuer)
  • Input (Fournir des informations)
  • Decide (Décider)

Passer à l’action

La matrice d’attribution des responsabilités (RACI) permet de faire avancer les projets en les décomposant en tâches, chaque intervenant étant affecté à l’un des quatre rôles suivants pour chaque tâche :

  • Responsable
  • Chef de projet
  • Consultant
  • Tiers

Les rôles des membres de l’équipe sont documentés dans la matrice. Les personnes sont répertoriées en haut du graphique et toutes les tâches sont listées sur le côté gauche. Les cellules sont remplies en fonction des rôles attribués. Ce diagramme visuel indique clairement qui est responsable de quoi et permet également aux équipes de voir que les charges de travail sont réparties de manière équitable.

Avec un peu de planification, une bonne compréhension de la dynamique du groupe, la capacité d’identifier les décisions pérennes, celles vouées à l’échec et celles qui nécessitent un simple ajustement, votre équipe peut prendre des décisions de groupe éclairées et applicables en toute confiance.

Souvenez-vous qu’une bonne prise de décision est souvent le fruit d’une culture d’équipe saine qui invite au débat, dans laquelle les nouvelles idées sont les bienvenues et les lignes de communication restent toujours ouvertes.

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