Die Bedeutung von Zusammenarbeit – Warum Teamwork zählt

Unser Bericht zu internationalen Wahrnehmungen bei der Arbeit 2018 hat Daten von nahezu 7.000 Wissensarbeitenden in 17 Ländern erfasst. Wir haben sie gefragt, was für sie gute (und schlechte) Zusammenarbeit ist, was sie bei der Arbeit schätzen und wie sie die Werte ihres Unternehmens wahrnehmen.

Der Ergebnisbericht liefert wichtige Einblicke in die Schwierigkeiten, denen sich Beschäftigte heute gegenüber sehen. Außerdem zeigt er, wie Team-Zusammenarbeit Innovationen befördern kann und Führungskräfte gute kollaborative Teams am Arbeitsplatz dabei unterstützen können, sich in immer komplexeren Arbeitsbeziehungen zurechtzufinden.

Teil 1: Was Unternehmen erfolgreich macht

Unternehmen werden nach ihren Umsätzen bewertet. Wie aber definieren die wertvollsten Ressourcen eines Unternehmens ‒ die Mitarbeitenden ‒ Unternehmenserfolg? Slack hat 6.899 Wissensarbeitende befragt, um es herauszufinden. Hier sind ihre Antworten. Wissensarbeitende rund um die Welt melden, dass erfolgreiche Unternehmen:

• Sich auf Kund:innen konzentrieren
• In Mitarbeitende investieren
• Profitabel agieren

Natürlich streben Unternehmen es an, profitabel zu sein ‒ eine messbare Größe unternehmerischen Erfolgs ‒, doch dies zeigt, dass Mitarbeitende eine breitere Perspektive darauf haben, wie so ein Erfolg zu erreichen ist: durch Konzentration auf Kund:innen und Investitionen in Mitarbeitende.

Wenn Unternehmen in Mitarbeitende investieren, kümmern sie sich um deren individuelle Bedürfnisse, darunter wettbewerbsfähige Vergütung, Gelegenheiten, Fähigkeiten zu meistern, effiziente Prozesse/weniger Bürokratie und angemessene Autonomie.

Spüren einzelne Mitarbeitende dieses unterstützende Rückgrat, können sie die Bedürfnisse ihres Teams erfüllen, indem sie die erfolgreiche Zusammenarbeit untereinander fördern. Basiert diese auf klarer Kommunikation, eindeutigen Verantwortlichkeiten und gegenseitigem Vertrauen, bringt dies auch Mehrwert für Kund:innen. Ein weiterer Vorteil ist, dass die gesunde Zusammenarbeit unter Mitarbeitenden diese auch zufriedener machen.

Definitionen von Unternehmenserfolg unterscheiden sich je nach Alter und Erfahrung

Im Verlauf des beruflichen Weges von Mitarbeitenden ließ der Reiz externer Symbolwerte wie Markenerkennung und globale Reichweite nach, und Prioritäten wie Fokus auf Kund:innen, klare Führung und Investitionen in Mitarbeitende werden wichtiger. Die von den erfahrensten Beschäftigten ausgewählten Antworten stimmen mit den Prioritäten der Führungsebene überein, vermutlich, weil Mitarbeitende auf dieser Ebene für gewöhnlich erfahrener sind.

 

Teil 2: Was Beschäftigte schätzen, und warum das wichtig ist

Teilnehmende an der Befragung haben bereitwillig geteilt, was ihnen bei der Arbeit am wichtigsten ist und was sie frustriert. Mitarbeitende glaubten, sowohl sie selbst als auch ihr Unternehmen legen am meisten Wert auf „Effizienz“ und darauf, „Geld zu machen“.

Darüber hinaus jedoch weichen die wahrgenommenen Werte von Mitarbeitenden und Unternehmen ab. Beschäftigte glauben, ihre Unternehmen schätzen es recht hoch ein, „etwas Neues und Innovatives zu tun“. Sie wünschen sich ebenfalls Innovation, halten aber „Autonomie“ und „Bestandteil eines Teams oder einer Gemeinschaft zu sein“ für wichtiger.

Unternehmenswerte im Vergleich zu Mitarbeitendenwerten

Wenn Unternehmen sich stärker auf die Wichtigkeit von Mitarbeitenden konzentrieren und ihren Wert für die Organisation anerkennen würden, würden sie auch auf langfristigen Erfolg und Profit hinarbeiten und sich dabei besser um ihre Mitarbeitenden kümmern.

Was Mitarbeitende bei der Arbeit schätzen

Beschäftigte aus diversen Ländern, Unternehmensgrößen und Rollen wählen „Geld machen“ und „Effizienz“ als Top-Werte bei der Arbeit und haben das Gefühl, diese Prioritäten stimmen mit den obersten Werten ihrer Unternehmen überein.

Neben einem anständigen Gehalt und Effizienz waren die höchsten Arbeitsplatzwerte von Mitarbeitenden weltweit:

• Bestandteil eines Teams oder einer Gemeinschaft zu sein
• Autonomie bei der Arbeit zu genießen
• Eine Fähigkeit oder ein Handwerk zu erlernen oder zu meistern, den Wunsch zu zeigen, gut mit Kolleg:innen zusammenzuarbeiten und Fähigkeiten zu erwerben, die ihre Karriere voranbringen

 

Die Autonomielücke

Ob bei Mitgliedern des Gesundheitswesens, Lehrer:innen oder im Kundensupport, Studien zeigen, dass Autonomie ‒ oft definiert als das Gefühl, eine Wahl zu haben, wie die alltägliche Arbeit verrichtet wird ‒ ein Hauptattribut der Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist. Autonomie führt zu größerer Unternehmenstreue und Produktivität.

Dennoch besteht die größte Lücke zwischen dem, was Beschäftigte wertschätzen, aber von dem sie glauben, ihre Unternehmen täten dies nicht, in der Autonomie. Bei den Beschäftigten ist dies die dritthöchste Priorität. Ihre Unternehmen setzen sie auf Platz 11 ‒ noch hinter der Einstellung guten Personals und Fördern einer Gemeinschaft.

 

 

Eine Längsschnittstudie hat gezeigt, dass schon ein geringes Maß an Autonomie Arbeiter:innen zufriedener mit anderen Bereichen ihres Arbeitslebens macht, etwa ihrem Gehalt, Herausforderungen bei der Arbeit und Beförderungsaussichten.

Es kann sein, dass Menschen Jobs kündigen, die sie zwar mögen, aber in denen sie nicht mit ihrer Führungskraft zurechtkommen. Allerdings bleiben sie womöglich trotz Unzufriedenheit, wenn sie ein hohes Maß an Autonomie genießen.

Welche Beschäftigten schätzen Autonomie am meisten?

In unserer Studie unterscheidet sich das Maß an Wertschätzung für Autonomie am meisten über Generationen und Erfahrung im Beruf hinweg, weniger nach Unternehmensgröße oder Branche.

Beschäftigte zwischen 18 und 25 Jahren bevorzugen Innovation gegenüber Autonomie. Erfahrenere Mitarbeitende im Alter von 45 bis 65 (45+) dagegen schätzen Autonomie mehr als die jüngeren. Es überrascht wohl kaum, dass Mitarbeitende im Alter von 55 und älter sie am höchsten bewerten.

So definieren unterschiedliche Generationen „gut“ zusammenarbeitende Teams am Arbeitsplatz

Der zunehmende Wunsch nach Autonomie am Arbeitsplatz, je erfahrener Mitarbeitende sind, scheint mit abweichenden Bedürfnissen oder Prioritäten bei der Zusammenarbeit einherzugehen:

• 18- bis 24-Jährige möchten bei der Zusammenarbeit vor allem darauf vertrauen können, dass Kolleg:innen gute Arbeit leisten.
• Diejenigen im Altersbereich von 25 bis 44 schätzen eindeutige Verantwortlichkeiten als Schlüssel zu guter Zusammenarbeit unter Mitarbeitenden.
• Die Altersgruppe 45 bis 65 findet, gute Zusammenarbeit am Arbeitsplatz bedeutet einfach mit Kolleg:innen kommunizieren zu können.

Autonomie bringt mehr Innovationen und Zusammenarbeit voran

Autonomie macht nicht nur Beschäftigte glücklich. Studien zeigen, dass sie Innovationen hervorbringt. Wenn Mitarbeitende mehr Verantwortung für ihre Arbeit (und mehr Zeit für Kreativität) haben, wachsen daraus mehr neue Ideen. Eine Studie hat die Beziehung zwischen Autonomie und Innovationen in mehr als 300 Firmen untersucht und Folgendes ergeben: „Dürfen Mitarbeitende während der Arbeitszeit eigenen Ideen nachgehen, haben sie Zeit, zu beobachten, zu experimentieren und mit anderen zu überlegen. Solche Aktivitäten sind unabdingbar für innovative Ergebnisse.“

Es besteht eine „zirkuläre Beziehung“ zwischen Zusammenarbeit und Autonomie: Die Zusammenarbeit mit Kolleg:innen führt zu mehr autonomer Arbeit, und autonome Initiativen führen oft zu sinnvoller Zusammenarbeit mit Kolleg:innen.

Wie aber arbeitet ein Team aus autonomen Individuen gemeinsam auf dasselbe Ziel hin? Teams müssen an einem Strang ziehen, damit Autonomie wirksam ist. Das bedeutet, Teams haben:

• Die Informationen, die sie für ihre Aufgabe benötigen
• Vereinbarte Ziele
• Hebel, um voranzukommen

Wenn Teams größer und komplexer werden, kann es schwieriger sein, Informationen schnell und effizient zu teilen. Weiß ein Team nicht eindeutig, was zu tun ist, bietet Autonomie weniger Vorteile. Kurz gesagt: Ohne funktionierende Teamarbeit bringt Autonomie gar nichts.

Teamarbeit kann noch komplizierter werden, wenn Beschäftigte in mehreren Ländern sitzen. Zeitzonen, Sprachbarrieren und kulturelle Unterschiede erschweren die Dinge für globale Teams. Beschäftigte desselben Unternehmens haben möglicherweise in der Niederlassung Peking andere Methoden als in der in Bangalore. Unsere Umfrage ist auf einige der Verwerfungslinien gestoßen.

Teil 3: Herausforderungen für Zusammenarbeit rund um die Welt

Die Umfrage von Slack hat einzigartige Herausforderungen für diejenigen ergeben, die in Ländern außerhalb der USA sitzen oder Personen in solchen Ländern beschäftigt haben. Wir untersuchen weiterhin länder- und regionsspezifische Erkenntnisse, aber hier sind schon einmal die Highlights der Umfrage.

 

 

Schwellenländer: Die geschäftigen und bevölkerungsreichen Länder Indien und Brasilien waren zwei von nur wenigen Ländern, in denen eine erhebliche Zahl der Befragten findet, es gebe zu viel Zusammenarbeit.

US-UK-Symmetrie: Beschäftigte in den Vereinigten Staaten und Großbritannien legten im Verhältnis zu denen in anderen Ländern viel Wert darauf, Geld zu machen (19 % bzw. 20 %). Und die USA und Großbritannien waren zwei der Länder, in denen die „Mitarbeitendenstimmung“ als Problem bei der Arbeit ganz oben steht.

Vertragen wir uns: Beschäftigte in Japan bewerten „alle sind sich über Ziele oder Resultate einig“ höher als jedes andere Land in der Umfrage (19 %). In diesen liegt der Durchschnittswert hier bei etwa 11 %.

Definition von Erfolg: 29 % der Beschäftigten in Deutschland sagen, „Geld machen“ wäre ihnen bei der Arbeit am wichtigsten, ein deutlich höherer Prozentsatz als in allen anderen Ländern. Beschäftigte in Deutschland platzieren „Gewinnen/die Konkurrenz besiegen“ als einzige in die Top 5 der Unternehmenswerte.

Probleme von oben: Zehn Prozent der Teilnehmenden aus Frankreich werten „Hierarchie“ als große persönliche Herausforderung bei der Arbeit, so viele wie nirgends sonst (auf den Plätzen 2 und 3 kommen Norwegen und Großbritannien). Wahrscheinlich im Zusammenhang damit ist Frankreich auch das Land, in dem die meisten Teilnehmenden den „Erhalt der Autonomie“ bei den Herausforderungen melden.

Ein Bewusstsein der kultur- und länderspezifischen Herausforderungen kann globalen Teams dabei helfen, besser zusammenzuarbeiten. Zum Beispiel kann es hilfreich sein, zu wissen, dass Mitarbeitende in Frankreich größere Schwierigkeiten mit Unternehmenshierarchien haben als Kolleg:innen in Indien, wenn gemeinsame Projekte geplant werden. Danach erfüllen offene und ehrliche Gespräche über Probleme ‒ ob kulturell, regional oder national ‒ eines der wesentlichen Elemente guter Zusammenarbeit: Kommunikation.

Teil 4: Was sorgt für gute Zusammenarbeit im Team?

 

Unsere Umfrage hat ergeben, dass unabhängig von Land oder Branche nahezu alle sich einig sind, dass einfache Kommunikation zu „guter Zusammenarbeit“ führt.

Umgekehrt kreisen die wichtigsten Herausforderungen für die Team-Zusammenarbeit in der absoluten Mehrzahl um Kommunikationsprobleme. Bei einem echten Gegenüber zum Beispiel können wir den Tonfall wahrnehmen und den Gesichtsausdruck sehen. Gesten helfen, zu verstehen, was die Person ausdrücken möchte. Aber diese wertvollen Hinweise können überlagert, missdeutet oder gänzlich verloren gehen, wenn moderne Kommunikations-Tools wie E-Mails und Textnachrichten genutzt werden.

Wie also überspringen wir diese Hürden und arbeiten effektiv zusammen? Den Antworten entnehmen wir, dass mehr Investitionen in Vertrauen und Sichtbarkeit hilfreich wären. Genauer gesagt, sicherstellen, dass mit Mitarbeitenden ordentlich umgegangen wird und dass Ziele und Verantwortlichkeiten klar formuliert und für alle sichtbar sind.

Das ist in Unternehmen mit weniger Beschäftigten womöglich leichter zu erreichen. Je größer Unternehmen werden, desto mehr neue Schwierigkeiten haben Mitarbeitende bei der Zusammenarbeit.

Teil 5: So entwickeln sich die Mitarbeitendenwerte am Arbeitsplatz von kleinen zu großen Unternehmen

Mitarbeitende schätzen, was ihnen hilft, die aktuellen Probleme ihres Unternehmens zu lösen. Je größer eine Organisation wird, desto stärker verändern sich sowohl deren Ziele als auch die Fähigkeiten und Kenntnisse, die Mitarbeitende brauchen, um diese zu erreichen. In den kleinsten Unternehmen unserer Umfrage etwa benötigten Beschäftigte Hilfe, herauszufinden, wer was tut, um die Rentabilität des Unternehmens sicherzustellen.

In den größten Unternehmen ist Rentabilität etabliert, aber Beschäftigte stecken in übermäßiger Bürokratie fest, die sie davon abhält, mehr Zeit für Kund:innen zu nutzen. Damit sie möglichst auf Kurs bleiben, müssen Führungskräfte sich darauf konzentrieren, die Herausforderungen für die Zusammenarbeit zu lösen, die in ihrer Größenklasse auftreten, und sich auf die nächsten Hürden vorzubereiten, die mit zunehmendem Wachstum auftreten.

 

 

Menschen, die in aufstrebenden Kleinunternehmen arbeiten, haben am ehesten Überlebenssorgen: grundlegende Rentabilität. Diese Sorge ist äußerst begründet. Nach fünf Jahren sind weniger als 50 % der neu gegründeten Unternehmen in den USA noch im Geschäft. Beschäftigte in diesen Unternehmen geht es darum, Kund:innen zu dienen, deshalb schätzen sie ein hohes Maß an Autonomie, um Kundenbedürfnisse individuell so schnell und konkret wie möglich erfüllen zu können. Der Beitrag einzelner Mitarbeitender wirkt sich jeweils enorm auf das Geschäft aus, und so achten diese Kleinunternehmen besonders darauf, dass Mitarbeitende talentiert und autonom sind, damit die Lichter nicht ausgehen.

Je größer Unternehmen werden, desto verzwickter werden die zu lösenden Probleme, aber auch ihr Netzwerk an Problemlöser:innen erweitert sich. Unternehmen fügen mehr Menschen, mehr Teams, vielleicht sogar mehr Niederlassungen in unterschiedlichen Zeitzonen hinzu, die eine breitere Auswahl an Tools, Software und Prozessen einsetzen. Beschäftigte in diesen mittelgroßen Unternehmen ist Klarheit in den Funktionen wichtig, und sie möchten, dass ihr Unternehmen in sie investiert, damit sie mehr Fähigkeiten erlangen. Für Führungskräfte können zusätzliche Investitionen in die berufliche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden zu Innovationen führen, die dazu beitragen, zunehmend verschlungene Probleme bei der Zusammenarbeit zu lösen.

Die größten Arbeitgeber:innen standen sogar vor noch schwierigeren Hürden. Prozesse und Hierarchien verlangsamten die Arbeit bis zu einem Punkt, an dem Mitarbeitende sich handlungsunfähig fühlten, wenn sie auf Kundenbedürfnisse reagieren wollten. Das Abwägen von Autonomie für einzelne Mitarbeitende mit der Aufrechterhaltung von Abstimmung und Klarheit bezüglich der Zielsetzungen wird schwierig.

Gemeinsame Kommunikationssysteme können helfen, indem sie Informationen weithin sichtbar und überall in der Organisation nutzbar machen. Aber auch hier sollten Führungskräfte eingreifen. Ohne sie können Beschäftigte sonst die interne Bürokratie womöglich nicht überwinden, um die Lösungen zu erstellen, die Unternehmen dieser Größe benötigen.

Die sich verändernden Werte für Unternehmen auf dem Weg von aufstrebenden Kleinbetrieben zu größeren Unternehmen lassen in Kombination mit den sich verändernden Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden vermuten, dass größere Unternehmen mehr von den Innovationen, die sie als „Top-Wert des Unternehmens“ einstufen, gewinnbringend nutzen könnten, wenn Unternehmen und Führungskräfte Mitarbeitende mehr Autonomie einräumen würden, diese zu verfolgen.

Teil 6: So können Führungskräfte Team-Zusammenarbeit verbessern

Zwar gibt es definitiv viele Schmerzpunkte, die Mitarbeitende heutzutage haben, vor allem bei der Team-Zusammenarbeit, doch können Führungskräfte auch etwas tun (mit Ressourcen und dem Segen des Unternehmens). Hier folgen ein paar Methoden, wie sie Mitarbeitenden dabei helfen können, besser zusammen und allein zu arbeiten, unabhängig von der Unternehmensgröße.

Schaffe die Grundlagen für klare Kommunikation und Mitarbeitervertrauen. Da „unklare Kommunikation“ für alle Mitarbeitenden die Hauptherausforderung bei der Zusammenarbeit ist, musst du eine Kultur gegenseitigen Vertrauens schaffen, damit Beschäftigte sich berufen fühlen, zu sagen, was sie eigentlich meinen, anstatt sich darum herumzudrücken.

Bei aufstrebenden kleinen Unternehmen sowie KMU kann dazu auch gehören, sicherzustellen, dass es Leitlinien zur professionellen und respektvollen Kommunikation gibt, etwas, das diese beiden Unternehmensgrößen als eine größere Herausforderung für die Zusammenarbeit bewertet haben als Unternehmen und Großunternehmen. Teilnehmende an der Umfrage geben an, dass „gegenseitiger Respekt und gegenseitiges Vertrauen“, „Freundlichkeit und Respekt“ und „Professionalität“ wichtig seien, damit sie zu gesunder Zusammenarbeit in der Lage sind.

Verringere institutionelle Barrieren für gesunde Zusammenarbeit, z. B. Bürokratie. Dies ist besonders für Unternehmen und Großunternehmen wichtig, und zwar aufgrund der vorhandenen Menge an Personen, Teams und institutionellen Strukturen. Starre, standardisierte Prozesse sind vielleicht für die Führungsebene nachvollziehbar und gut, aber sie zwingen Projekte in ein gewisses Korsett, statt sie flexibel zu gestalten. Beispiele, was Unternehmen getan haben, um Autonomie und Verantwortlichkeit auszugleichen: kleine, funktionsübergreifende Teams schaffen, um Projekte unabhängig zu verwalten; eine:n „Vorstandbotschafter:in“ ernennen, die:der Projekten die Aufmerksamkeit der Führungsebene verschafft; Team-Führungskräfte schulen, sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert vorzugehen.

Schaffe klare Verantwortlichkeiten. Mache eindeutig klar (und bekannt!), wer was wann zu tun hat. Eine befragte Person sagt, Zusammenarbeit „passiert, wenn Rollen gut definiert und alle Aktionen erledigt sind“. Sichtbare, aktualisierte Organigramme können dazu beitragen. Besonders für Neueingestellte oder Beschäftigte in größeren Organisationen kann ein internes Wiki des versammelten Unternehmenswissens (z. B. wer Budgets genehmigt) enorme Zeitersparnis bedeuten.

Erhöhe die Autonomie für erfahrenere Beschäftigte. Gestatte Mitarbeitenden mehr Autonomie, je weiter sie in ihrer Laufbahn fortgeschritten sind. Stelle aber auch sicher, dass sie über die richtigen Ressourcen verfügen, um diese Autonomie effektiv und kreativ einzusetzen. Vor allem Beschäftigte ab einem Alter von 40 Jahren wünschen sich Autonomie, und sie sind am wahrscheinlichsten auch diejenigen, die die Erfahrung, das Wissen und den Ressourcenzugang haben, um spannende, groß angelegte Projekte voranzutreiben. Wenn ihnen aber die Entscheidungsgewalt fehlt, solche Projekte zu verwirklichen, sind sie nicht in der Lage, all ihre Fähigkeiten mit dem Unternehmen zu teilen. Als Mitarbeitende mit der meisten Erfahrung wäre es auch aus finanzieller Sicht clever, die Fähigkeiten, die sie angesammelt haben, so weitreichend wie möglich zu nutzen.

Stelle Zeit und Ressourcen für kreative Projekte zur Verfügung. EineStudie darüber, wie Autonomie Unternehmen hilft, wettbewerbsfähig zu bleiben, lässt vermuten, dass Führungskräfte, die „wirtschaftliche Resultate erzielen“ möchten, nicht nur Autonomie gewähren, sondern Mitarbeitende auch eine unterstützende Struktur bereitstellen sollten, um diese Autonomie auch zu praktizieren. Die Autor:innen der Studie empfehlen drei spezielle Aktivitäten, um dies zu ermöglichen: Mitarbeitende zu ermutigen, an eigenen Ideen zu arbeiten, ihnen Zeit für Kreativität geben und zulassen, dass sie unternehmerische Aktivitäten initiieren.

Diese Projekte sind im Allgemeinen erfolgreicher als die von außen übertragenen, und sie bieten diverse intrinsische Gelegenheiten zur Zusammenarbeit mit Kolleg:innen. Das steigert das Vertrauen und hinreichende Zusammenarbeit für andere Unternehmensprojekte, sodass ein Kreislauf aus belohnendem Verhalten und Ergebnissen entsteht.

Anhand der Daten, die wir ermittelt haben, sowie externer Quellen, lässt sich feststellen, dass solche autonomen Projekte für die erfahrensten Mitarbeitenden besonders zufriedenstellend sind, denn sie wünschen sich einerseits Autonomie und haben andererseits die Erfahrung und das Wissen, das notwendig ist, um aus großen Ideen echte Projekte zu machen.

Hier denken Führungskräfte und Nicht-Führungskräfte ähnlich und unterschiedlich

Unsere Umfrage deckt viele Ähnlichkeiten in den Denkweisen von beiden Gruppen auf. Bei einigen Themen gehen die Meinungen jedoch auseinander.

Nicht-Führungskräfte scheint es eher um klare Kommunikation zu gehen, während Führungskräfte sich um das Arbeitstempo sorgen. Ferner wollen Nicht-Führungskräfte gute Kommunikation in der Team-Zusammenarbeit, und Führungskräfte preisen klare Verantwortlichkeiten.

Dennoch waren beide Gruppen sich einig, dass „Problemlösung“ ihre größte Herausforderung bei der Arbeit ist. Möglicherweise haben sie unterschiedliche Probleme. Oder sie können sich gegenseitig helfen, ihre Probleme zu beheben.

Wenn Führungskräfte nicht klar kommunizieren, was getan werden muss, müssen Beschäftigte Zeit aufwenden, um es herauszufinden. Diese Zeit geht dem Projekt verloren. In unserer Umfrage geben Nicht-Führungskräften wesentlich häufiger „Wissensmanagement/Antworten finden“ an als Führungskräfte, was darauf hindeutet, dass zumindest einige von ihnen Mühe haben, die Informationen zu finden, die sie brauchen, um arbeiten zu können.

Eine Sorge, die Führungskräfte möglicherweise umtreibt, ist die Angst, technologisch überholt zu werden. Die PricewaterhouseCooper-Umfrage 2018 unter CEOs zeigt, dass diese Angst von 11 % im Jahr 2013 auf 44 % im Jahr 2018 gestiegen ist. Kein Wunder: Technologie wird immer komplexer und immer häufiger eingesetzt, und zugleich wird die Welt immer kleiner und der Wettbewerb härter.

 

 

Es fällt auf, dass Menschen auf der ganzen Welt, von Teenager:innen bis zu 60-Jährigen, sich einig sind, was gute Team-Zusammenarbeit ausmacht: einfache Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen und klare Verantwortlichkeiten. Zwar mögen sich ihre alltäglichen Herausforderungen je nach Standort, Branche oder Unternehmensgröße unterscheiden, aber sie alle scheinen sich nach den einfachen Dingen zu sehnen, nämlich den richtigen Tools für ihre Aufgaben und Entscheidungsgewalt.

Die gute Nachricht ist, dass es für Unternehmen und Beschäftigte gleichermaßen ein Gewinn ist, wenn sie diese Dinge bekommen. Tatsächlich gibt mehr Autonomie für Beschäftigte und mehr Gelegenheiten zur Zusammenarbeit im Team der Stimmung einen Schub, und das ist etwas, von dem alle Unternehmen profitieren können.

Teil 7: Methodik

Diese Umfrage von 2018 besteht aus einem Online-Fragebogen mit 27 Fragen, der an fast 7.000 Wissensarbeitende in 17 Ländern verteilt wurde. Dr. Michael Massimi, Staff Researcher bei Slack, hat die Umfrage in Zusammenarbeit mit FactWorks erstellt. Die Umfrage war nicht mit einer Marke gekennzeichnet und die mittlere Dauer lag bei 10 Minuten. Wir haben eine geschichtete Stichprobe von 100 Antworten pro Unternehmensgrößensegment für insgesamt 400 Antworten pro Land verwendet.

• Aufstrebende Kleinunternehmen (1‒250 Mitarbeitende)
• Kleinunternehmen (251‒1.000 Mitarbeitende)
• Unternehmen (1.001‒7.500 Mitarbeitende)
• Großunternehmen (7.501 und mehr Mitarbeitenden)