Cultura organizacional: el sistema operativo de tu empresa

¿Qué ocurre en tu empresa cuando alguien se equivoca y no hay supervisión directa? ¿El error se oculta, se resta importancia o se comparte como una oportunidad de aprendizaje? La respuesta dice más sobre la cultura organizacional que cualquier lista de valores corporativos: define cómo actúa realmente la empresa, exista o no una cultura formalmente declarada. 

El 90 % del valor del S&P 500, que agrupa a las 500 empresas de mayor capitalización bursátil que cotizan en la Bolsa de Nueva York, se concentra en activos intangibles. El dato no es un indicador de recursos humanos: habla de la salud financiera de estas organizaciones y de dónde reside su éxito. La cultura organizacional, la retención de talento y la reputación generan valor económico tangible, aunque no puedan verse ni tocarse. 

En este artículo establecemos un marco para ayudarte a entender qué tipo de cultura organizacional está presente en tu empresa, cómo se construye a diario y cómo modificarla cuando sea necesario.

Qué es la cultura organizacional y qué no es

La cultura organizacional comprende un conjunto de valores, normas y comportamientos que se dan en una empresa, especialmente en momentos sin supervisión en los que nadie está observando. Es un sistema de reglas no escritas que determina el proceder de todos los miembros de la empresa de forma general.

Por contra, no se trata de un concepto meramente aspiracional o de imagen: la cultura organizacional no se basa en frases inspiradoras o en una sala de juegos para empleados. Para entender por completo su significado es habitual recurrir al modelo de Edgar Schein, un psicólogo estadounidense nacido en Suiza que describe la idea basándose en tres niveles:

• Artefactos: todo lo que se puede percibir a simple vista, como la distribución de la oficina, el funcionamiento de las reuniones o el lenguaje interno de los equipos.
• Valores declarados: lo que la empresa dice de sí misma y de su forma de actuar, que se incluye en documentos como la misión, la visión, los valores o el código de conducta.
• Supuestos básicos: los comportamientos reales incuestionables que se dan por hecho en el día a día de una organización, como la reacción frente a los problemas, la gestión de los errores o quién toma la palabra inicialmente en las reuniones, entre otros ejemplos.

El principal error en infinidad de empresas es quedarse únicamente en el primero de estos niveles, los artefactos o la parte visible, y no profundizar en los valores declarados o prestar atención a los supuestos básicos. Esto propicia la perpetuación de determinados comportamientos que perjudican la cultura organizacional por mucho que sorprenda: los cambios superficiales no son suficientes.

Cultura vs. clima: la diferencia que lo cambia todo

Es habitual confundir la cultura organizacional con el clima organizacional, utilizando ambos conceptos indistintamente, en ocasiones como sinónimos; este error conduce a diagnósticos erróneos y, por tanto, a soluciones ineficaces. Sin embargo, la diferencia entre ambas ideas es clara: el clima refleja el momento presente en la empresa, como una fotografía, mientras que  la cultura representa los patrones profundos y persistentes  del comportamiento estructural en la organización, como una película.

A nivel práctico también podemos distinguir estos conceptos: hay mecanismos, como las encuestas de satisfacción o las actividades de cohesión de equipo, que pueden mejorar puntualmente el clima sin impactar en absoluto en las carencias de la cultura organizacional. Por ejemplo, una comida de empresa en diciembre puede mejorar el clima en la organización, aunque en enero se sigan dando los mismos silos informativos de siempre. El clima cambia con facilidad, la cultura no.

Los cuatro tipos de cultura organizacional

El modelo de Cameron y Quinn, también conocido como Competing Values Framework, constituye el marco de referencia más utilizado a la hora de clasificar los distintos tipos de cultura organizacional. Antes de abordarlos, es importante señalar que ninguno de ellos es más correcto que el resto per se, sino que cada uno responde de forma más adecuada a  unos objetivos empresariales u otros. De hecho, la mayoría de organizaciones combina distintas tipologías culturales en diferentes proporciones e incluso desarrolla subculturas propias dentro de cada  departamento.

Cultura de clan

La cultura de clan es habitual en pymes familiares españolas y empresas emergentes en sus fases iniciales, y se caracteriza por presentar orientación interna, alta flexibilidad y un gran énfasis en la mentoría y la cohesión del grupo. Esto se traduce en el compromiso genuino de los empleados, pero también en la dificultad para escalar al ritmo del crecimiento empresarial como consecuencia de cierta autocomplacencia.

Cultura de adhocracia

La cultura de adhocracia se caracteriza por su enfoque externo, una gran flexibilidad y una fuerte tendencia hacia la experimentación y la innovación. Es habitual en empresas tecnológicas y sectores de gran fluctuación, lo que facilita la creación de equipos ágiles y creativos, aunque puede generar cierta inestabilidad  por la falta de procesos internos.

Cultura de mercado

La cultura de mercado presenta como ventaja la producción de equipos de alto rendimiento, pero lo hace a cambio de un coste elevado en estrés y falta de colaboración interna. Esto se debe a su fuerte orientación externa centrada en el control, la competitividad y los resultados, donde el corto plazo termina imponiéndose sobre la visión a  largo plazo. Es una tendencia común en consultoras y empresas de carácter comercial.

Cultura jerárquica

La cultura jerárquica se centra en la estabilidad, la eficiencia y el control a través de una orientación interna, lo que la hace previsible y escalable, pero también resistente al cambio por los excesos de burocracia. Es muy frecuente en ámbitos como la administración pública y las grandes corporaciones del sector industrial.

Cómo identificar el tipo dominante en tu empresa

Identificar el tipo de cultura organizacional de mayor peso en una empresa no es complicado. Existen multitud de señales observables que, si prestas atención, pueden funcionar como una prueba rápida que te ayudará a ver con claridad el modelo dominante. Estas son algunas de las cuestiones que conviene plantear en el diagnóstico:

• Cuando la persona de mayor rango es la primera en hablar en todas las reuniones, la cultura organizacional tiene una clara orientación jerárquica.
• Cuando los errores se ocultan o se minimizan, suele reflejar una cultura de mercado o jerárquica; cuando se comparten y se documentan, hablamos de clan o adhocracia.
• Cuanto mayor sea el número de validaciones necesarias para aprobar un gasto, más jerárquica es la cultura organizacional.
• Cuanto más tiempo pasa entre la propuesta de una decisión operativa y su ejecución, más inclinada está la cultura organizacional hacia la jerarquía o el mercado.
• Cuando se celebran más los logros individuales, se muestra una cultura de mercado; si se da mayor protagonismo a los logros del equipo, hablamos de una cultura de clan.
• Cuando la información relevante se traslada en cascada desde arriba a través de correos electrónicos formales, la cultura organizacional es más cerrada y jerárquica, mientras que una comunicación horizontal muestra una cultura más abierta, de clan o de adhocracia.
• Cuando una nueva propuesta se debate abiertamente, la cultura se antoja de adhocracia o de clan, mientras que si requiere un largo proceso de valoración, apunta a una cultura jerárquica o de mercado.
• Cuando un nuevo empleado es acogido de forma activa,  suele ser señal de una cultura de clan. En las culturas jerárquicas la incorporación es más protocolaria y en las culturas de mercado el aprendizaje es más individual.
• Cuando un conflicto entre departamentos se resuelve entre los implicados, la cultura es más adhocrática; cuando se resuelve pasando por dirección o no se resuelve, la cultura es jerárquica o de mercado.
• Cuando el reconocimiento de los logros siempre es de arriba hacia abajo, la cultura es jerárquica, mientras que si tiene lugar entre pares, hablamos de culturas de clan o de mercado.

Cómo se construye la cultura en el día a día

La cultura organizacional es un concepto práctico que se construye, o se destruye, en las pequeñas decisiones cotidianas en una empresa, como el intercambio de feedback, los logros celebrados o las vías de comunicación e información. Estos son los cinco elementos clave en este sentido:

Rituales

Los rituales que se dan por hecho y se llevan a cabo habitualmente en una empresa, como el tipo de reuniones que se repiten, la forma de afrontar los procesos de incorporación a la organización o de reconocer los logros a los empleados, son un reflejo directo de la cultura organizacional. Cuando estos rituales no se diseñan de forma consciente, acaban surgiendo de manera improvisada y , en ambos casos, el resultado es la consolidación de la cultura organizacional real.

Canales de comunicación

Los canales de comunicación internos son un claro reflejo del tipo de cultura organizacional de una empresa y, al mismo tiempo, una herramienta para configurarla o modificarla. Por ejemplo, el uso habitual del correo electrónico, cerrado, opaco y vertical, se asocia a culturas más jerárquicas, mientras que las plataformas de mensajería como Slack, donde la comunicación pasa a un plano horizontal, asíncrono y trazable, se asocian con culturas más abiertas.

Con la creación de canales, Slack ofrece la posibilidad de que todos los miembros del equipo puedan acceder a la información, saber qué se celebra y qué se discute, algo que se logra mediante la institucionalización de los canales, por ejemplo, un canal llamado #wins para el reconocimiento público de logros y otro llamado #aprendizajes para convertir errores en conocimiento colectivo. Esa mayor visibilidad también es cultura organizacional.

Sistemas de reconocimiento

El sistema de reconocimiento de logros en una organización también es un indicador  claro de su cultura interna. La celebración pública de determinados comportamientos define cuáles son los ideales reales de una empresa, más allá de lo que pueda reflejar un documento o manual de valores.

Incorporación

La incorporación es la acogida de un nuevo empleado en la organización. En el periodo inicial, de unos 30 días, tiene lugar la transmisión cultural más intensa en toda la trayectoria de un profesional dentro de una empresa. Este proceso tiene lugar independientemente de si está o no diseñado a conciencia, y se basa en la observación de jerarquías, comportamientos habituales o atajos no escritos, entre otros.

Decisiones visibles

La forma de comunicar decisiones complejas, como inversiones, cambios de prioridades o despidos, dice mucho acerca de la cultura organizacional de una empresa, mucho más que cualquier manifiesto escrito en torno a la misión, la visión o los valores del negocio.

El 60 % de los directivos en España no está preparado para liderar entornos de trabajo híbridos. La cultura de «alto contexto», donde la confianza se sostiene sobre las relaciones personales, se ve especialmente amenazada cuando los equipos profesionales no comparten espacio físico, por eso es fundamental diseñar correctamente los canales que constituyan una infraestructura comunicativa de confianza en el empleo remoto.

Los rituales que nadie diseña y que lo deciden todo

Los mencionados rituales, que tienen lugar cotidianamente en todas las empresas, pueden controlarse si se diseñan intencionadamente o dejarse al azar cuando se crean por inercia. Entre estos rituales podemos distinguir los formales, que incluyen revisiones de desempeño anuales, cenas de empresa, etc., y los informales reales, que suceden sin una planificación previa,  como la forma en que se inician las reuniones, quién resume los acuerdos o cómo se abordan los errores.

Teniendo esto en cuenta, hay una gran diferencia entre unos rituales y otros: el reconocimiento del logro en tiempo real tiene un mayor impacto en la motivación y el compromiso que una evaluación anual, porque es más visible, específico y frecuente y ofrece una validación en directo, no un tiempo después, fuera del contexto en el que tuvo lugar el éxito.

Bastan algunos ejemplos para entender la importancia de los rituales en la cultura organizacional de una empresa: un canal específico en el que compartir los logros del equipo, un bloque fijo de cinco minutos al inicio de cada reunión semanal para compartir aprendizajes recientes o un proceso establecido para que cualquier miembro del equipo pueda hacer sus propuestas más allá de la jerarquía.

Todas estas propuestas son fácilmente aplicables a través de los mencionados canales de Slack, que permiten la institucionalización de estos rituales de forma asíncrona, haciéndolos accesibles para todo tipo de equipos, también los híbridos y los remotos, sin necesidad de incrementar el número de reuniones.

Un plan de 90 días para mover tu cultura en una dirección

Los cambios de gran calado en una cultura organizacional requieren entre uno y tres años de proceso, si bien los primeros resultados pueden ser visibles en un plazo de en torno a 90 días si se aplican actuaciones concretas. Esta planificación no transforma la cultura, pero sí la pone en movimiento para lograr el cambio que se requiere:

• Días 1-30: un plazo para realizar un diagnóstico atendiendo a las señales observables comprendidas en la prueba anterior, realizar algunas entrevistas cortas con miembros de distintos equipos y niveles jerárquicos y comparar la cultura percibida por los empleados con la que declara la dirección: en este punto es habitual encontrar brechas significativas que muestran el primer problema a resolver.
• Días 31-60: el momento central de este proceso consiste en escoger dos o tres rituales concretos, basados en la información obtenida anteriormente, e introducirlos o modificarlos. Es importante evitar la saturación introduciendo demasiados cambios simultáneamente, ya que pueden generar ruido. Algunos ejemplos clave son el rediseño de la circulación de la información o la capacitación de los mandos en torno a los comportamientos modélicos que se esperan por su parte.
• Días 61-90: el periodo de medición y ajuste, dedicado a implementar métricas de comportamiento observable, además de las encuestas de satisfacción habituales. Algunos ejemplos son la tasa de participación en nuevos rituales, la frecuencia del reconocimiento de logros entre iguales o el número de decisiones documentadas abiertamente, además de posibles variaciones en los indicadores de rotación o absentismo. Esto sirve para hacer ajustes en los rituales antes de institucionalizarlos.

Se estima que el 60 % de los mandos intermedios en España opera mediante modelos de control presencial. Es innegable que los equipos de trabajo nunca adoptarían una cultura organizacional que no perciban en la figura de sus líderes, que deben vivirla y ser ejemplo de ella. Esta concienciación forma parte del paso inicial en los primeros 30 días de este proceso.

La cultura organizacional: modificando los comportamientos que nadie ve

Como decíamos al inicio, la cultura organizacional es lo que sucede cuando nadie mira. La buena noticia es que, una vez que sabes cómo y dónde observar, es posible empezar a modificarla. Ahora que conoces las principales herramientas para hacerlo, como el diseño de rituales cotidianos, el establecimiento de canales comunicativos e informativos y la coherencia del liderazgo, es momento de aplicar cambios.

Un buen inicio sería identificar a lo largo de esta semana uno de esos rituales informales que ya están teniendo lugar en tu organización y reflexionar sobre si lo diseñarías igual si pudieras partir de cero.

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