Cadres et non-cadres : le grand décalage

L’enquête Future Forum Pulse, conduite chaque trimestre auprès plus de 10 000 salariés à travers le monde, a révélé que les cadres ont préféré en majorité retourner au bureau après la crise. Cette décision menace la satisfaction et la rétention des salariés, notamment les femmes, les parents actifs et les personnes issues de minorités :

• l’enquête a prouvé que la volonté des cadres à retourner au bureau à temps plein était près de trois fois supérieure à celle des salariés non-cadres ;
• aux États-Unis, les collaborateurs issus de minorités sont ceux qui souhaitent le plus une flexibilité au travail. L’étude montre notamment une augmentation prometteuse, mais encore fragile, de la satisfaction au travail des salariés noirs américains ;
• sur l’ensemble des salariés sondés, 57 % sont ouverts à un nouvel emploi dans l’année à venir. Les entreprises qui ignorent les préférences de leur effectifs risquent de perdre leurs collaborateurs les plus talentueux.

À propos de l’étude et de ses résultats

L’étude Future Forum Pulse est menée tous les trimestres et repose sur des données recueillies auprès de plus de 10 000 salariés aux États-Unis, en Australie, en Allemagne, au Japon, en France et au Royaume-Uni. Les données des quatre rapports de l’étude publiés l’année dernière montrent que le désir de flexibilité au travail chez les salariés est resté constant. Ainsi, de plus en plus de salariés se disent prêts à quitter leur entreprise pour conserver cette flexibilité. Pour le trimestre dernier, les données ont été recueillies entre le 28 juillet et le 10 août 2021. Il en est ressorti que 57 % des salariés seraient prêts à changer d’emploi l’an prochain, un chiffre en légère augmentation par rapport à celui obtenu trois mois plus tôt.

L’enquête a prouvé que la volonté des cadres à retourner au bureau à temps plein était près de trois fois supérieure à celle des salariés non-cadres. Dans l’ensemble, la majorité des salariés (76 %) ne souhaite pas revenir au bureau à plein temps. Cet écart entre les préférences des cadres et celles des non-cadres est très significatif et a de quoi alarmer. En effet, 66 % des cadres affirment élaborer les futures politiques managériales de l’entreprise sans avoir (ou très peu) l’avis direct des salariés.

Téléchargez le rapport de Future Forum Pulse : The great executive-employee disconnect (Uniquement en anglais)

« La vie de bureau n’est pas la même au sommet de la hiérarchie », a déclaré Brian Elliott, directeur exécutif du Future Forum. « Alors que les cadres ne demandent qu’à retourner au bureau, les salariés non-cadres, quant à eux, demandent de la flexibilité par rapport à leur lieu et horaires de travail. Les entreprises doivent faire plus d’efforts pour combler ce fossé si elles veulent attirer et conserver les meilleurs talents. »

Pourquoi ce décalage entre les cadres et les non-cadres ?

Les données du Future Forum Pulse montrent que plus de deux tiers des cadres (68 %) souhaitent travailler au bureau à temps complet ou en grande majorité. Dans ce groupe, 59 % ont indiqué que leur entreprise prévoyait un retour au bureau quasiment, si ce n’est tous les jours de la semaine. Cette envie de retourner au bureau chez les cadres n’est pas en phase avec le désir de flexibilité des non-cadres. Il a été démontré que 76 % des non-cadres souhaitent une flexibilité par rapport à leur lieu de travail et 93 % par rapport à leurs horaires.

La division entre les cadres et les non-cadres est particulièrement significative en télétravail. Près de la moitié des cadres de cette catégorie (44 %) souhaitent travailler au bureau tous les jours contre seuls 17 % des non-cadres. En outre, 75 % des cadres actuellement en télétravail complet souhaitent retourner au bureau entre trois et cinq jours par semaine contre seulement 34 % des non-cadres.

Divers facteurs contribuent à ce décalage entre cadres et non-cadres :

• Une expérience de travail différente : les cadres ont un taux de satisfaction au travail nettement supérieur à celui des salariés non-cadres (+ 62 %) et l’écart se creuse. Au dernier trimestre, au fur et à mesure que certaines entreprises ont ordonné le retour au bureau, la satisfaction générale des cadres par rapport à leur environnement de travail a augmenté de 3 % alors que celle des non-cadres a chuté de 5 % ;

• Biais de confirmation : deux tiers (66 %) des cadres rapportent que les discussions relatives à l’organisation de leur entreprise post-pandémie ont lieu au niveau de la direction. La contribution des salariés non-cadres est mineure, voire inexistante, tout comme la prise en compte de leurs préférences ;
• Des prises de décisions opaques : alors que deux tiers des cadres (66 %) estiment avoir été « très transparents » concernant les politiques à adopter après la crise sanitaire, moins de la moitié des salariés non-cadres sont de cet avis (42 %). Dans la même optique, 81 % des cadres assurent que le management de leur entreprise est « transparent dans sa communication de nouveaux éléments ayant un impact sur l’entreprise », mais seulement 58 % des non-cadres partagent ce point de vue.

Pourquoi un lieu de travail flexible est plus inclusif

Le sondage mené ce trimestre souligne également l’importance des politiques de travail flexibles pour les personnes issues de minorités, les femmes et les parents qui travaillent. Le sentiment d’appartenance s’est renforcé lors du télétravail, notamment pour les salariés noirs américains. Ils ont également exprimé une nette préférence pour le travail flexible. Aux États-Unis, parmi les actifs noirs interrogés, 81 % affirment désirer de la flexibilité quant à leur lieu de travail, contre 75 % des actifs blancs interrogées. Concernant leurs horaires, 66 % des actifs noirs américains interrogés souhaitent un emploi du temps totalement ou majoritairement flexible contre 59 % des actifs blancs interrogés.

Les données de l’étude montrent que des modalités de travail flexibles améliorent l’expérience vécue par les salariés en général. Toutefois, les conséquences positives du télétravail sont d’autant plus manifestes pour les salariés noirs, dont les scores relatifs à la satisfaction au travail ont augmenté en continu l’an dernier. Par exemple, aux États-Unis, parmi tous les groupes démographiques, ce sont les hommes noirs qui ont affiché les plus fortes augmentations dans les scores relatifs à la satisfaction au travail. La forte hausse du nombre de personnes noires interrogées ayant approuvé les déclarations suivantes en août 2021 par rapport à août 2020 est frappante :

• « J’apprécie les relations que j’entretiens avec mes collègues » a été approuvé à 76 % contre 48 % auparavant ;
• « Je reçois un traitement équitable au travail » a été approuvé à 73 % contre 47 % auparavant ;
• « La direction m’apporte son soutien » a été approuvé à 75 % contre 43 % auparavant.

Cette avancée est certes prometteuse pour salariés noirs américains, mais également précaire. Si les employeurs ne valident pas les politiques de travail flexible préférées par les salariés noirs, ou alors qu’ils reviennent aux normes en place avant la crise sanitaire, qui favorisent le présentiel au télétravail ou au modèle hybride, cette amélioration pourrait vite s’effondrer. À terme, de nouvelles injustices pourraient survenir.

« Les études montrent que de nombreux dirigeants souhaitent revenir au méthodes d’avant, sans envisager la période comme un point de bascule pour les salariés », explique Ella Washington, psychologue d’entreprise, professeure à la McDonough School of Business de l’université de Georgetown et fondatrice de l’entreprise Ellavate Solutions. « Si les employeurs ne prêtent pas attention et ne prennent aucune mesure pour appliquer les leçons tirées de nos journées en télétravail et de nos environnements de travail hybrides, alors le risque d’injustices pourrait s’accentuer. »

Réduire l’écart pour attirer les talents

Les résultats du Future Forum Pulse doivent alerter les cadres supérieurs. Davantage d’efforts doivent être entrepris pour concevoir de nouveaux espaces de travail qui attirent, stimulent et retiennent les talents les plus brillants et les plus divers. Bien sûr, ces changements et leurs résultats diffèreront d’une entreprise à une autre, mais voici trois principes essentiels que tout dirigeant peut suivre dès à présent :

• Adopter des mesures flexibles : les cadres doivent reconnaître que la flexibilité constitue un véritable avantage concurrentiel, tant au niveau du lieu de travail que des horaires. La flexibilité se classe en deuxième position des facteurs essentiels à la satisfaction au travail, juste après la rémunération ;
• Accueillir et valoriser l’inclusion : les entreprises doivent fournir à leurs responsables la formation et le soutien nécessaires pour qu’ils deviennent les garants de l’inclusion plutôt que de simples détenteurs d’informations. Les responsables qui évaluent les performances en fonction des résultats et non de l’activité, qui font des retours réguliers et cohérents et qui établissent des rapports humains dans leurs équipes et de façon transverse, sauront tirer pleinement profit du potentiel de leur entreprise ;
• Créer du lien en étant transparent : la transparence est primordiale, notamment lorsqu’il s’agit de communiquer sur les décisions relatives aux politiques qui seront mises en place après la crise sanitaire, ainsi que sur les raisons de leur application. La satisfaction au travail, l’équité perçue et le sentiment de valorisation sont nettement moindres pour les salariés qui estiment que leur entreprise n’est pas « très transparente » à propos de ces politiques. Ils sont aussi plus enclins à changer de travail.

Afin de soutenir au mieux les entreprises en cette période charnière, le Future Forum a publié le 24 septembre deux guides élaborés avec l’aide de Boston Consulting Group et de Management Leadership for Tomorrow. Ils proposent des conseils clairs pour aider les entreprises à mieux mesurer leur réussite dans un monde numérique et à réorienter les responsables afin qu’ils sachent diriger dans un contexte incertain et instable.

Lisez : The end of business as usual: the power of empathetic management in an age of uncertainty (Uniquement en anglais)

Lisez : Measuring success in a digital-first world (Uniquement en anglais)

Retrouvez plus d’informations dans le rapport complet du Future Forum Pulse.