Cultura empresarial: qué es y cómo se construye desde el día a día

Los trabajadores que muestran un mayor compromiso con su empresa generan un 23 % más de rentabilidad, según un estudio de la consultora internacional Gallup, que en el mismo informe indica que solo el 23 % de los empleados se siente comprometido con su trabajo. Una cultura empresarial bien planificada y ejecutada es clave para asegurar e incrementar esa identificación del profesional con su compañía.

El problema es que la mayoría de empresas ya tienen una cultura empresarial (aunque no lo llamen así). Tienen unos valores definidos en la web corporativa, una misión enmarcada en la sala de reuniones y una realidad cotidiana que, con frecuencia, no se parece a ninguno de los dos anteriores. La brecha entre lo que una organización declara y lo que practica es exactamente donde está el problema. Este artículo recorre los tres pasos que permiten cerrarla: entender qué es realmente la cultura empresarial, identificar qué tipo tiene tu empresa y saber cómo construirla —o transformarla— desde el día a día.

Qué es la cultura empresarial (y qué no es)

La cultura empresarial puede definirse como el conjunto de comportamientos, normas no escritas y formas de trabajar que determinan lo que es aceptable en una empresa. Es lo que sucede en el día a día de una organización a todos los niveles, especialmente en las relaciones y actitudes entre equipos, entre líderes y empleados —y viceversa— o entre los compañeros de un mismo departamento, cuando nadie está observando.

No se trata de un manual de bienvenida para trabajadores ni de una serie de normas que cumplir, sino de la realidad de la empresa. En este sentido, es habitual confundir cultura empresarial con clima laboral: mientras el clima laboral abarca la situación en un momento concreto, el concepto de cultura empresarial nos traslada a una estructura constante en la compañía.

Del mismo modo, debemos diferenciar entre la cultura organizacional, que incluye el sistema de cualquier tipo de organización, y la cultura empresarial, que aplica únicamente a sociedades con ánimo de lucro.

Para entender en qué consiste la cultura empresarial en la práctica, conviene observar cinco elementos clave. Los comportamientos del liderazgo son el espejo más nítido: lo que hace quien manda pesa más que cualquier declaración de valores. Los criterios de reconocimiento y promoción revelan qué se premia de verdad en la empresa y, por tanto, qué comportamientos se reproducen. La gestión del error muestra si la organización aprende o castiga. Los rituales de equipo —cómo se hacen las reuniones, cómo se incorpora a alguien nuevo— concretan los valores en gestos repetibles. Y el tono de la comunicación interna define si la información fluye o se retiene, si se habla con transparencia o con miedo.

Los cuatro tipos de cultura empresarial: cuál es la tuya

Roger Harrison, autor experto en organizaciones, propuso los que a día de hoy son los cuatro tipos de cultura empresarial más reconocidos. Esta clasificación, que no ubica a ninguna variante por encima del resto, resulta especialmente útil para analizar en qué tipo de empresa nos encontramos, si es la opción de cultura empresarial más adecuada y cómo cambiarla si es necesario.

Cultura de poder

La cultura de poder es aquella en la que las decisiones se centran en una única figura de liderazgo. En una empresa así, las decisiones se toman rápidamente, pero es un sistema frágil porque depende de un único miembro con mucha influencia; las pequeñas empresas o negocios familiares en los que el fundador concentra todo el control son un ejemplo muy claro de ello.

Cultura de roles

Por su parte, la cultura empresarial de roles es aquella en la que los puestos y los roles están perfectamente definidos y estandarizados independientemente de quién los ocupe. El funcionamiento es escalable y predecible, lo que facilita los procesos, pero es un sistema con baja adaptabilidad al cambio, tal como sucede en administraciones públicas, en las grandes empresas o en instituciones financieras tradicionales.

Cultura de tareas

En una cultura de tareas son los proyectos concretos, con sus objetivos específicos, los que se sitúan en el centro de la empresa. Muestra una alta orientación hacia las metas, aunque puede generar presión y desgaste, ya que las habilidades de los profesionales y su capacidad de ejecución y consecución de los resultados esperados están por encima de jerarquías. Es el tipo de cultura empresarial más habitual en agencias creativas, consultoras y empresas de desarrollo tecnológico.

Cultura de personas

Por último, la cultura de personas pone el foco en el desarrollo individual y el bienestar de sus empleados, lo que la hace motivadora aunque al mismo tiempo dificulta la toma de decisiones. La jerarquía es casi inexistente: no hay control sobre el trabajador, que tiene una gran autonomía en su desempeño profesional y trabaja simultáneamente en su propio crecimiento. Es una modalidad que puede verse especialmente en cooperativas y despachos profesionales, además de organizaciones que apuestan todo al talento especializado.

Ante todas estas variantes, una de las reflexiones clave para analizar qué tipo de cultura empresarial predomina en una compañía está en valorar qué aspectos tienen más peso a la hora de tomar decisiones complejas: ¿son los objetivos, son las personas, es una jerarquía inamovible o son los puestos de trabajo predeterminados? Y, lo que es más importante, ¿qué modalidad es más adecuada para tu negocio?

Cómo construir o transformar la cultura de tu empresa

Hay una conclusión elemental que debe quedar clara en torno a la cultura empresarial: no se trata de un manual o un libro de instrucciones, ni de información vacía o teorizaciones. Es un concepto eminentemente práctico, que debe llevarse a cabo en el día a día mediante pequeñas decisiones que se repiten en el tiempo.

Como no se trata de normas, no es posible implantarla en la organización directamente. Debes construirla a través del ejemplo. Los siguientes pasos te ayudarán a entender las necesidades de la empresa y tus empleados, decidir cuáles son las actitudes más convenientes en cada momento y determinar los líderes que deben gestionarlas en el día a día:

1. Escucha antes de diseñar

No tiene sentido tratar de instaurar una nueva cultura empresarial sin conocer la actual. Entender qué aspectos funcionan y cuáles no puede constituir una base sólida para el nuevo modelo organizacional, que debe asentarse contando con los empleados con el fin de mejorar también su compromiso con la compañía: su participación en este proceso ha de ser directa y explícita.

Algunos de los recursos más habituales cuando se trata de entender el contexto presente son las encuestas de pulso anónimas, las entrevistas de salida o las conversaciones de los líderes de equipo con cada uno de sus colaboradores. Finalmente, la observación también es imprescindible en el análisis de la cultura empresarial, ya que nos permite ver lo que se tolera, se castiga o se celebra, más allá de las declaraciones de los empleados.

2. Define comportamientos, no solo valores

Los valores son un elemento inherente a la cultura empresarial, si bien no sirven de nada por sí solos cuando no llevan aparejada una materialización en forma de comportamiento o actitud. Para evitar que se conviertan en un concepto vacío, es imprescindible asociarlos con hechos concretos desde el propio desarrollo de este documento.

Por ejemplo, si tu intención es que la autonomía forme parte de la cultura empresarial, conviene fomentar que cada empleado busque la solución a un problema desde el momento en que la detecta; si entiendes que la transparencia es un valor fundamental, comparte los resultados habitualmente con los equipos, y si la integridad es innegociable para ti, explica que las incidencias de clientes deben responderse en un máximo de 24 horas.

3. Alinea al liderazgo primero

En la transmisión de la cultura empresarial, el liderazgo es el canal más poderoso —y el más peligroso si no está alineado—. Cuando quienes tienen autoridad no encarnan los valores que la empresa declara, ninguna iniciativa de cultura funciona: el equipo observa lo que hacen sus referentes, no lo que dice la intranet. Esto es aplicable al equipo directivo, pero el cuello de botella más frecuente aparece un escalón más abajo: los líderes intermedios.

Esto sucede porque a menudo los jefes de departamento se ven atrapados entre la presión operativa y la estrategia empresarial, lo que genera cierta fricción a la hora de adoptar la cultura organizacional pretendida. Por lo general, los líderes intermedios reproducen actitudes y comportamientos interiorizados, por lo que debes ofrecerles acompañamiento, formación y, especialmente, coherencia con lo que se exige.

4. Diseña los rituales del día a día

Para que la cultura empresarial sea una realidad debe percibirse claramente en el día a día, en situaciones cotidianas de la compañía que ilustran cuáles son en realidad sus valores como organización. Así, la forma de celebrar los logros y afrontar los errores, el intercambio de feedback, la incorporación de un nuevo empleado o las reuniones de equipo son una muestra clara del modelo adoptado.

En este sentido, hay actitudes, comportamientos o situaciones concretas que refuerzan los valores escogidos. Diseñar una bienvenida estructurada durante varias semanas para nuevos trabajadores, establecer una reunión mensual para el reconocimiento público al buen hacer o implantar una dinámica semanal en la que se comparten aprendizajes obtenidos a partir del error son ejemplos claros de este tipo de rituales asociados a la cultura empresarial.

5. Extiende la cultura al entorno digital

Por último, en un momento en el que el trabajo híbrido o remoto está cada vez más extendido y va en dirección de convertirse en la norma en ciertos sectores, es esencial que sepas cómo adaptar la cultura empresarial de tu organización al entorno digital. Mientras hace unos años te jugabas todo a la carta de la presencialidad, hoy necesitas replicar cada situación tecnológicamente para trasladar la cultura organizacional de la oficina a las pantallas.

Un ejemplo concreto de cómo se traslada la cultura al entorno digital es el uso que organizaciones como Buffer, HubSpot o Trivago hacen de Slack: no como herramienta de mensajería, sino como infraestructura donde la cultura cobra vida o se disuelve. Para entender cómo se logra esto en la práctica, basta con prestar atención a algunas de las soluciones habituales de la plataforma:

• Canales abiertos por defecto con el fin de romper silos departamentales y propiciar la transparencia entre equipos.

• Canales sociales pensados para promover la conversación informal, lo que antes sucedía durante el café en la oficina.

• Herramientas como las Juntas de Slack, que permiten generar una conversación rápida espontáneamente sin necesidad de convocar una reunión formal.

• Integraciones como Donut o HeyTaco, que fomentan el reconocimiento entre pares mediante la celebración de logros o el agradecimiento.

Cómo saber si la cultura está funcionando

Una de las claves que explican que la cultura empresarial no es un concepto meramente estético y vacío es la posibilidad de medir y justificar su funcionamiento. Y es que existen fórmulas concretas que permiten comprobar el estado de una organización a nivel interno, fundamentalmente a partir de las actitudes de los trabajadores para con la compañía:

• El eNPS —Employee Net Promoter Score o índice neto de promotores entre empleados— pregunta a tus empleados si recomendarían la empresa como lugar de trabajo en una escala del 0 al 10. Una puntuación por debajo de 0 indica que los detractores superan a los promotores: una clara señal de alerta que merece investigación inmediata, no un ciclo de encuesta más.

• La tasa de rotación voluntaria segmentada por departamento es más precisa que el dato global de rotación. Si un área pierde talento de forma consistente mientras el resto de la empresa está estable, la cultura tiene un problema localizado: no un problema de empresa, sino de equipo o de liderazgo específico.

• La participación en encuestas de clima es un indicador de confianza antes que de satisfacción. Una tasa de respuesta baja (< 60 %) suele significar que las personas no creen que sus respuestas vayan a cambiar algo. Ese escepticismo es, en sí mismo, un dato cultural relevante.

• El tiempo medio de cobertura de vacantes mide el atractivo de la organización hacia el exterior. Si cuesta más de lo habitual en el mercado cubrir ciertos perfiles, la reputación cultural puede estar actuando como filtro negativo antes incluso de la primera entrevista.

Más allá de los KPI que hacen las veces de termómetro sobre la cultura empresarial, hay ciertas situaciones que indican el deterioro de la misma en una organización. Cuando la comunicación es únicamente descendente, no hay feedback ascendente o existen contradicciones entre los supuestos valores de la empresa y las actitudes internas, es evidente que algo no está funcionando.

En definitiva, se trata de tomar el pulso constantemente y no relegar la cultura empresarial a un análisis puntual que corresponda exclusivamente al departamento de Recursos Humanos.

Conclusión

La cultura empresarial no se construye con una declaración de valores ni con una jornada de teambuilding anual. Se construye —o se destruye— en cientos de decisiones pequeñas: cómo reacciona un manager cuando alguien comete un error, qué proyectos se celebran en público, a quién se asciende y por qué.

El primer paso no requiere presupuesto ni consultoría externa. Requiere honestidad: antes de diseñar nada, escucha lo que ya está pasando. Una encuesta de pulso anónima, tres conversaciones individuales con perfiles distintos del equipo o prestar atención a lo que se tolera y lo que se castiga son suficientes para empezar. A partir de ahí, el trabajo es de coherencia, y eso no se puede delegar en una herramienta ni en un consultor.