Zusammenarbeit

Psychologische Sicherheit geht vor: Vertrauensbildung in Projekt-Teams

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können davon profitieren, bei der Arbeit verletzlich zu sein, und dies geht mit dem Wissen einher, dass es ok ist, Risiken einzugehen und manchmal daneben zu liegen

Vom Slack-Team19. Februar 2019Illustration von Robert Samuel Hanson

Wie oft hast du schon gehört, dass bei der Arbei kein Platz für Emotionen ist, sondern nur für klares, entschlossenes Handeln? Früher war es ein Tabu, am Arbeitsplatz über Gefühle zu sprechen – und in vielen Fällen ist es das immer noch – doch Fachleute sind der Meinung, dass es viel bringt, Gefühle auszudrücken. Richtig ist: Nicht über Gefühle (wie Zweifel und Sorgen) zu sprechen, kann für ein Unternehmen geradezu schädlich sein.

Die Forscher Hemant Kakkar und Subra Tangirala haben festgestellt, dass selbst Menschen, die von Natur aus eher geneigt sind, Ideen zu äußern und Vorschläge zu machen, dies möglicherweise nicht tun, wenn sie befürchten, runtergemacht oder bestraft zu werden. „Umgekehrt kann die Ermutigung und Belohnung dafür, sich zu äußern, dazu beitragen, dass sich mehr Menschen trauen, selbst wenn sie aufgrund ihrer Persönlichkeit eher risikoscheu sind“, schreiben sie.

Vielleicht glauben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht, dass ihre Meinung zählt oder dass ihre Beiträge durch die Hierarchien am Arbeitsplatz eingeschränkt werden könnten. Führungskräfte an vorderster Front müssen sich der Gefühle und Ängste ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besonders bewusst sein und erkennen, wie sich diese Emotionen auf die Motivation der Teammitglieder und auf deren Fähigkeit, ihre Arbeit zu erledigen, auswirken.

Hier kommt die psychologische Sicherheit ins Spiel.

Einen sicheren Raum für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schaffen, macht Arbeit, bedarf aber glücklicherweise keiner teuren Schulungen sondern nur Sorgfalt und Konsequenz.

Was ist psychologische Sicherheit und wie kann sie deinem Projekt-Team helfen?

Psychologische Sicherheit ist das gemeinsame Gefühl, dass es ok ist, in einer Gruppe offen und ehrlich zu sein. Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, hat den Begriff „Psychological Security“ geprägt und beschreibt eine psychologisch sichere Arbeitsplatzkultur als „eine, in der die Menschen nicht voller Angst sind und nicht versuchen, ihre Spuren zu verwischen, um nicht in Verlegenheit gebracht oder gedrängt zu werden“. Mit anderen Worten: Fehler anzusprechen und daraus zu lernen wird gefördert, ja sogar gefeiert.

Führungskräfte müssen sich jedoch darüber im Klaren sein, dass psychologische Sicherheit nicht das Ergebnis von Freundlichkeit ist. Eher das Gegenteil. Laut Edmondson hängt dies davon ab, ob am Arbeitsplatz ein gewisses Maß an gesundem Konfliktpotenzial vorhanden ist. „Bei psychologischer Sicherheit geht es um Offenheit, darum, eine Atmosphäre für produktive Meinungsverschiedenheit und freien Gedankenaustausch zu schaffen“, schreibt sie in einem Artikel für Quartz.

Das kann Jake Herway, Senior Managing Adviser beim Marktforschungsunternehmen Gallup, bestätigen. Herway beschreibt die Arbeit mit einer Organisation, die mitten in einem wichtigen Übergangsprozess ins Stocken geraten war. „Mir war klar, dass sich niemand in der Abteilung sicher fühlte, eine neue Idee, eine Meinung oder eine Kritik zu verteidigen oder aktiv zu verfolgen“, schreibt er. „Das Umfeld war nicht negativ ... aber es war unproduktiv, sobald die eigentliche Arbeit begann.“

Wenn Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus Höflichkeit die Ideen des anderen in nicht authentischer Weise unterstützen, verpassen sie die Gelegenheit, miteinander zu kommunizieren und voneinander zu lernen. Überfreundliche Aussagen (insbesondere solche, die falsch, vage oder an die falsche Person gerichtet sind) führen tatsächlich zu dem, was Kim Scott, Autor von Radical Candor, „ruinöse Empathie“ nennt. Ein solches Verhalten, das Höflichkeit über Fortschritt stellt, mag den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kurzfristig ein gutes Gefühl vermitteln, hilft aber niemandem, sich zu entwickeln oder zu verbessern.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die engagiert sind und sich zum Handeln befähigt fühlen, wissen hingegen, dass ihre Stimme gehört und ihre Meinung vom Projekt-Team geschätzt (und ggf. in Frage gestellt) wird, was sich sehr positiv auf die Innovationsfähigkeit eines Projekt-Teams auswirken kann.

Wie du psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz schaffst

Zu sagen, dass du deine Projekt-Teams ermutigst, ihre Meinung zu sagen und Risiken einzugehen, ist eine Sache, aber tatsächlich eine Kultur des Vertrauens zu schaffen, eine andere. Dies gilt insbesondere, wenn du bedenkst, wie schnell psychologische Sicherheit entgleisen kann. Eine impulsive Erwiderung kann das gesamte Projekt-Team zu Fall bringen.

Letztlich hängt es von der Interaktion der Führungskraft mit der Gruppe ab, ob sich die Mitglieder des Projekt-Teams sicher fühlen, ihre Meinungen und Bedenken zu äußern. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möchten mit Führungskräften zusammenarbeiten, die sich selbst als Teil des Projekt-Teams sehen und von denen sie glauben, dass sie für Transparenz sorgen.

Vier Möglichkeiten, wie Führungskräfte sowie Leiterinnen und Leiter von Projekt-Teams die psychologische Sicherheit verbessern können

  1. Gib zu, dass du dich geirrt hast. Indem du dich verletzlich und direkt zeigst, kannst du deinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vermitteln, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen (und diese vor dem gesamten Projekt-Team zuzugeben). Nach Edmondsons Meinung ist es sogar effektiv, wenn sich Führungskräfte dafür entschuldigen, dass sie sich in der Vergangenheit nicht um Vertrauen und Sicherheit gekümmert haben.
  2. Bitte das Projekt-Team um seinen Beitrag. Die Forscherin Alison Reynolds und der Forscher David Lewis sagen, dass hierarchisches Verhalten die Experimentierfreudigkeit ersticken kann, weil dabei die Verantwortung auf einer einzelnen Person lastet und nicht auf ein ganzes Projekt-Team übertragen wird. Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Gruppe nach ihrer Meinung gefragt werden, fühlen sie sich nicht nur stärker einbezogen und zuständig, sondern auch zu Innovationen befähigt.
  3. Reagiere positiv auf Fragen und Zweifel. Gallup hat herausgefunden, dass nur 30 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den USA glauben, dass ihre Meinung am Arbeitsplatz zählt. Und nicht nur strategische Ideen müssen gewürdigt werden. Führungskräfte sollten auch dann Wertschätzung zeigen, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unrealistische Zeitvorgaben ansprechen oder um Klärung zu einem Projekt bitten. Bedanke dich dafür, dass sie ihre Bedenken geäußert haben, und hilf ihnen dann bei der Entscheidung über die nächsten Schritte.
  4. Gehe mit den Fehlern der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachsichtig um. Der schnellste Killer der psychologischen Sicherheit ist eine negative Reaktion auf einen Fehler. Konzentriere dich stattdessen auf die positiven Aspekte: Ein Fehler wurde entdeckt, er kann behoben werden, und alle können aus dieser Erfahrung lernen. Ein psychologisch sicheres Umfeld schützt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor allem vor der Angst vor dem Irrtum.

Für Karlyn Borysenko, Organisationspsychologin und Autorin von Zen Your Work: Create Your Ideal Work Experience Through Mindful Self-Mastery, hängt alles davon ab, ob du dich verletzlich zeigst.

„Am besten beginnst du damit, deinem Projekt-Team vorzuleben, wie psychologische Sicherheit aussieht“, schreibt sie in einem Artikel für Forbes. „Und die Wahrheit ist: Wenn du es nicht lernst, diese Dinge für dich selbst zu tun, wird dir die beste Teambuilding-Maßnahme nicht helfen, dein Ziel zu erreichen.“

Reden wir einmal über Vertrauen

Ähnlich wie Edmondson die Unterschiede zwischen psychologischer Sicherheit und Freundlichkeit sieht, müssen Führungskräfte auch daran denken, dass es einen klaren Unterschied zwischen psychologischer Sicherheit und Vertrauen gibt. Die beiden Konzepte hängen zusammen, sind aber nicht austauschbar. Vielmehr trägt das Vertrauen zwischen den Kolleginnen und Kollegen und ihren Führungskräften zu dieser Sicherheit bei, und umgekehrt.

Ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld schafft einen konstanten Zustand der Kooperation, der trotz Schwankungen des Tempos oder der Arbeitsbelastung stabil ist. Und wenn Projekt-Teams sich sicher fühlen, können sie Herausforderungen besser bewältigen. Dein Organigramm hat viel Potenzial – du musst deinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nur einen sicheren Raum geben, in dem sie es nutzen können.

 

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