Es hora de despedirse de las reuniones, el cansancio y los horarios estrictos

A medida que el mundo empresarial se va recuperando de la conmoción que sufrimos en 2020, es agradable imaginar cómo será la vida cuando podamos volver a la normalidad. Pero puede que “normalidad” no sea el objetivo adecuado. La pregunta que hay que hacerse es: ¿qué hemos aprendido de todo esto? ¿Hay alguna manera diferente, incluso mejor, de trabajar?

Atif Rafiq así lo considera. Como antiguo presidente de Comercio y Crecimiento de MGM Resorts International, ha liderado una gran cantidad de equipos, desde directivos corporativos que pudieron continuar cumpliendo sus objetivos desde casa, hasta personal de consejería y hostelería que han seguido trabajando de forma presencial en las instalaciones de MGM.

Basándose en su experiencia, Rafiq piensa que se nos ha presentado una gran oportunidad para reconsiderar la manera en que hacemos las cosas. Gracias a las herramientas digitales que tenemos al alcance de nuestra mano, existen alternativas que ya han demostrado proporcionar resultados más rápidos, eficientes y flexibles. Durante nuestra conversación con Rafiq, nos habló de su opinión acerca del último año y cómo este le ha llevado a alcanzar la máxima flexibilidad y concentración, y a reducir el número de reuniones.

¿Cuál es el principal cambio que ha surgido a partir de lo que hemos vivido este último año?

Atif Rafiq: El trabajo a distancia nos ha llevado a replantearnos todos los aspectos de la manera en que trabajábamos, y ahora hay que explorar cada uno de ellos. La oficina era el punto de referencia. Era el tiempo presencial, era la planificación de tu trabajo. La situación resultaba insostenible incluso antes del COVID-19.

Tenemos que pensar en la situación de los trabajadores. Es el momento de sacar el mayor partido a tu equipo como empresa. Aquí entra en juego la psicología, ya que tu capacidad para trabajar de manera flexible no debería influir en tu carrera. No es justo que solo puedan progresar las personas que pueden permitirse trabajar de forma presencial porque consiguen mayor aprobación por parte del jefe.

Las empresas se han visto obligadas a buscar la manera de adaptarse increíblemente rápido. ¿Cuánta de esa flexibilidad deberíamos conservar de ahora en adelante?

AR: La verdad es que yo soy muy partidario de esa flexibilidad. Llevaba esperándola mucho tiempo. Desde mi punto de vista, el entorno laboral corporativo es insostenible para las personas. No es compatible con el concepto de “vida”. Y, sinceramente, las herramientas digitales han sobrepasado la capacidad de las empresas para adaptarse y asumir una nueva mentalidad. Es ahora cuando los equipos directivos tienen que tomar la iniciativa y adoptar hábitos que permitan agilizar el trabajo.

Con todos estos cambios tan rápidos, ¿cómo te organizas para elaborar nuevas estrategias de cara al futuro?

AR: Es muy importante que las personas dispongan de “tiempo para pensar”. La cantidad de planificación que se necesita es una locura. El ritmo y el volumen de cambios no se detienen; lo que se hace en un día ahora equivale a tres días de trabajo normal previos a la pandemia. Si no liberas a los trabajadores de tareas fijas como las reuniones, es imposible que funcione. En su lugar, obtendrás cansancio y, como consecuencia, peores reacciones y planificaciones.

Trabajar no solo consiste en asistir a reuniones, pero, por algún motivo, hemos llegado a un punto en el que la cultura de las reuniones se prioriza en todas las organizaciones. Puedes dedicar un día entero a reuniones que, aunque traten de temas importantes, no necesariamente te ayudan a saber si las estrategias de la empresa están funcionando.

Sin embargo, ahora tenemos la oportunidad de liberar el tiempo de los trabajadores para que puedan dedicarlo a proporcionar más conocimientos, más ideas y más capital intelectual a la empresa. Esto puede llevarse a cabo mediante herramientas de colaboración que permitan a los equipos trabajar unidos de manera asíncrona y a su propio ritmo. Las reuniones también forman parte del proceso, pero no son lo único importante. Por eso tenemos que equilibrar su presencia de ahora en adelante para dejar paso a otras maneras de colaborar que nos ayuden a impulsar el progreso de nuestras empresas.

Antes de trabajar en MGM, lideraste la transformación de McDonald’s y Volvo; dos empresas que llevan más de 60 y 90 años en el mercado respectivamente. ¿Cómo se aborda el proceso de crear una nueva cultura para empresas tan consolidadas?

AR: Dedicando el mismo tiempo a considerar “qué hacer” y “cómo hacerlo”. Hacemos preguntas a los miembros del equipo para aclararlo todo, en lugar de simplemente decirles lo que tienen que hacer. Calibramos los planes juntos, en vez de esperar planes perfectos, y valoramos a las personas por el ritmo en que se comprenden las ideas y se implementan en la dirección que queremos seguir. Cuando podemos permitirnos dirigir a los equipos de esta manera, los resultados que se obtienen son extraordinarios y la experiencia de los trabajadores mejora con creces. También es una mejora a nivel empresarial; McDonald’s lleva más de 5 años aumentando sus ingresos procedentes de la tecnología digital, y Volvo ha utilizado [this approach] para diseñar un modelo de negocio de suscripción que representa el 25 % de sus ventas de vehículos.

¿Qué consejo le darías a los directivos que quieren empezar a medir los resultados en lugar de la actividad diaria?

AR: Existe una idea de que “la participación importa tanto como los resultados”. Esto significa que debes centrar tu atención en las preguntas y respuestas clave. Encontrar las incógnitas. Es decir, las cosas que podrían determinar que un resultado se produjese o no. La mejor manera de averiguar la probabilidad de que un resultado llegue a materializarse es plantear las preguntas difíciles por adelantado y crear un espacio seguro donde el equipo cuente con el tiempo y las herramientas necesarias para abordarlas. Cuando esto ocurre, por lo general se obtienen resultados que probablemente den en el clavo.

¿Cómo pueden los directivos evitar que sus empleados acaben cansados?

AR: El agotamiento de los trabajadores es uno de los problemas principales a los que vamos a tener que enfrentarnos en los próximos años, por razones obvias. ¿Cómo podemos manejar esta situación? ¿Qué podemos hacer para evitarlo? Lo primero que debemos comprender es que cada persona tiene una manera diferente de compaginar su trabajo con su vida personal. Por eso, tenemos que ofrecer flexibilidad para que cada uno se organice como prefiera siempre que siga cumpliendo con los objetivos.

El segundo factor a tener en cuenta es la priorización de tareas. Es realmente difícil pensar en un periodo de la historia empresarial en el que haya habido tantas cosas nuevas a las que enfrentarse, y ese peso está recayendo sobre nuestros equipos. Por eso tenemos que ser muy rigurosos a la hora de priorizar. Tenemos que presentar un foco de atención para que los equipos puedan enfrentarse a objetivos razonables.

¿Qué pueden hacer los directivos para desbloquear todo el potencial de sus empleados y, como tú dices, su “capital intelectual”?

AR: Mi recomendación para los directivos es que adopten un mantra de “calibrar antes que controlar”. ¿Qué quiero decir con esto? Todos estamos familiarizados con los sistemas jerárquicos y sabemos que los directivos sénior pueden tomar las decisiones que definen la dirección de sus iniciativas. Calibrar es algo diferente; es ofrecer a los equipos la oportunidad de dar su opinión y proporcionar diferentes puntos de vista sobre los que dialogar. Y son todo ventajas. Los trabajadores sienten que se les valora y se contribuye a la necesidad primaria de los seres humanos de sentirse comprendidos y saber que su opinión importa. Y, lo que es igual de importante para la empresa, proporciona una calidad superior en la toma de decisiones, cosa que ayuda a los directivos sénior a seguir adelante con la certeza de que no se han equivocado ni han ignorado ningún detalle.

En resumen, la idea de calibrar antes que controlar mantiene la jerarquía en la toma de decisiones de las empresas pero permite que más personas participen en ellas.