難しい会話の場面で役立つ 3 つのコミュニケーションテクニック

職場のリーダーには、難しい内容について話し合うことがどうしても必要になります。事業縮小に伴う雇い止め、大規模なリストラ、若手社員への建設的な批判といった状況では、ある程度の共感力と巧みさが必要になりますし、さまざまなコミュニケーションテクニックを駆使してメッセージを相手に納得してもらえるように届けることも必要です。

楽しいことではありませんが、リーダーの役割を果たす上で欠かせない基本でもあります。この記事では、リーダーと従業員との間でそのような会話を進めていくことが容易になる、いくつかのテクニックをご紹介します。

1. 率直に、でも相手を尊重しながら意見を述べる

ベンチャーキャピタル企業 Andreessen Horowitz の共同創設者である Ben Horowitz 氏によれば、難しい会話はただ気まずいだけでなく、不自然だそうです。そもそも、ほかの人たちと波風立てずに仲良くやっていきたいというのは、人として当然のことです。

「仕事仲間が笑い話を話してくれたあとにその出来栄えを評価するのは、居心地の悪いものです」と彼は書いています。「普通、誰かにこんなことを言うでしょうか。『いや、実につまらない話でした。面白くなる可能性もあったんですが、つかみの部分はいまいちだったし、落ちは完全にはずしましたね。戻ってやり直してから、明日もう一度聴かせてください』」。

でも、それこそが CEO に求められていることなのです。Horowitz 氏はこれを「高頻度フィードバック」と呼んでいます。 リーダーがビジネスのあらゆる側面について批判的な観点を示すことで、意見を忌憚なく表明することが期待され尊重されるフィードバックの文化を育てることができます。

フィードバックは、直接ポイントを突いたものであることが必要です。甘やかすようなことはせず、恥をかかせることもしません。Horowitz 氏はこれを、「率直だが、意地悪ではない」と表現しています。また、同氏は「水で薄めたフィードバックを与えることは、まったくフィードバックを与えないより悪いことです。聞き手に誤解を与え、混乱させてしまうからです」とも警告しています。

最後に、相手の性格と、その人が好むコミュニケーションスタイルも意識してください。「人はみな違っています」と Horowitz 氏は書いています。「フィードバックに対して極端に敏感な従業員もいれば、特別鈍感な人もいます…文体的には、トーンを自分の気分ではなく従業員の性格に合わせて選ばなければなりません」。

2. 対話を促進するコミュニケーションテクニックを使う

高頻度フィードバックは、難しい内容についても話すことがいくらか容易になる、ポジティブな業務環境づくりに役立ちます。とはいえ、非常にデリケートな状況では、辛抱強さ、準備、共感力が必要になります。Harvard Business Review 誌の記事のなかで、リーダー向けトレーニングを提供する VitalSmarts 社の共同創設者である Joseph Grenny 氏は、長年の同僚を解雇する準備をした時の経験を回想しています。

「これまで何千時間も使って、このような状況を人々がどのように扱うかを観察してきました。残念ながら何度も観察されてきたのは、人は最も重要な時に、最悪の行動に出てしまうということです」と Grenny 氏は書いています。「萎縮するかと思えば威圧的になり、曖昧だったり大げさだったり、言い争ったり自己弁護したりします。私たちの調査によれば、重要な会話の成否を左右するのは、どのように話すかということよりも、話を始める前に何をするかということです」。

慎重に扱うべき内容について話すことになりそうなら、十分な情報を得てから会話を始めるようにします。自分のコメントを支持するしっかりした証拠を用意しておけば、意見や感情の高ぶりに支配されることを防いで、冷静に考えられるようになります。

「なぜそのような結論になったのか、事実や根拠を伝えましょう」と Grenny 氏は書いています。「こちらのデータを相手に見せましょう。どんなロジックでそこに至ったのか、その過程を説明しましょう。健全な会話を進めるためには、事実を集めるという宿題を済ませておくことが必要です」。

リーダーは同僚たちに対して、問題を「辛抱強く、正直に、高圧的でない方法で」扱う責任があり、相手も自由に意見を言えるようにしておかなければなりません。最後の部分はとても重要です。難しい話し合いのためどれほどよく準備したかにかかわらず、相手に関心を示し、相手の話をよく聴くようにしてください。

Horowitz 氏も、フィードバックは対話であってひとり語りではない、という言い方で同じような意見を表明しています。同氏は、「フィードバックの目標は、話し合いを終わらせることではなく、話し合いを始めることであるべきです」と書いています。「こちらの判断について相手が尋ねるように促し、結論に至るポイントについて話し合うようにしましょう」。

3. あと腐れのないよう、コミュニケーションの道を開いておく

Grenny 氏は、その同僚が離職し、再就職先を探している間もサポートを続けました。優れたリーダーシップとコミュニケーションの表れです。難しい会話を終えたあとの状況に対処することは、実際に会話する時と同じほど気を使うものですが、この部分を無視するべきではありません。

「難しい会話が終わると、そのことを忘れようとしたり、何も起こらなかったようなふりをしたりしがちです」と Dolores Bernardo 氏は書いています。同氏はこれまでに Google、Accenture、Airbnb といった企業でマネジメントと人材開発に携わってきました。「でも、それは間違いです。あなたが傍観者のようになりますし、相手も状況をどのように扱ったらいいのかわからず、困惑してしまいます。私のアドバイスは、a）積極的にフォローアップし、b）相手にとって大変な状況だったことを認め、c）ポジティブな点に注目することです」。

同氏は、新しい上司に自分のアイデアを厳しく拒絶されてがっかりしていた営業ディレクターにどのように対応したかを説明しています。Bernardo 氏は相手に何をするよう促したのでしょうか。同氏は、その上司に向けて批判に感謝するメールを書くように言いました。「そのメールのなかで、彼はその会話が自分にとって辛いものだったことを認めてから、ポジティブな面として、いくつかの大きな問題に気づき、話し合うことができたことに注目しました。そのような問題が明るみに出たことについて、上司に感謝したのです」。

これは従業員とマネージャーの両方にとって健全なアドバイスです。オープンであること、前に進もうとしていること、解決策に注目することに責任を持つ姿勢の表れです。難しい内容の会話は、障害物というよりチャンスを開く扉になり、関係者全員が前に進む道筋を見つける助けになるのです。

業績の悪い従業員であれ、社内の配置換えであれ、チーム内の不信感であれ、難しい話題に触れることはリーダーの仕事の一環です。でも、適切なコミュニケーションのテクニックを活用することで、そのような話し合いが最初から最後まで実り多いものになるよう導くことができます。決定の内容についてはよく調査した根拠を提供し、話し合いにはオープンに応じ、すぐにフィードバックする文化を育て、インプットに対して感謝を表し、会話を続けるようにしていきましょう。